狂神体育用品:一个批发品牌的涅槃
 
        --- 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇


丹娜旗下的“狂神”品牌从批发起家,批发企业能做品牌吗?如果能做,该如何做?
丹娜公司在一个城市往往开拓了几家批发商,批发商之间杀价竞争、推销积极性减弱,怎么处理?是舍小保大、砍掉一部分经销商吗?
“狂神”这个品牌名字和其原定的“正宗武侠运动”的品牌定位合适吗?该如何重新定位?

 
一个批发品牌的前世和今生

 
1.前世的成功
义乌丹娜文体公司创立于1997年,截至2012年,丹娜公司已发展成为国内最大的体育用品和文具批发类公司,拥有5000个以上的批发商、3万家以上的终端和3亿元以上的销售额,其中“狂神”品牌的体育用品销量已经超过总体销量的一半以上。
作为一家没有生产工厂的批发型渠道品牌企业,丹娜公司能够取得如此的规模,其成功原因有三:
第一,模式制胜。与其他批发型企业相比,丹娜公司的批发模式有所不同,可归纳为“全品类+品牌型+自我开发”的模式。首先,它是全品类的,其产品线包含了球类/冰鞋/跳绳等体育器械、文具和办公用品,产品品项超过了5000个;其次,在批发市场上做自有品牌——“狂神”,定位于比斯伯丁、红双喜、尤尼克斯等专业体育品牌低一个档次,但是要比其他国产杂牌高一个档次的区间,于是,在批发的市场上树立起一个品牌,跟那些单纯做批发的企业不一样;再次,虽然丹娜没有加工厂,产品由上游工厂生产,但是,产品开发及品牌包装等开发环节却是由丹娜自己做;最后,丹娜公司采取“OEM+代理”的产品模式整合产品,以“展厅+批发”的渠道模式批发分销产品。
第二,产品品项丰富多样。丹娜公司开发出超过5000个品项,满足下游批发客户多样的品类选择和产品组合;丰富多样的产品是竞争优势的结果,其背后则是高于竞争对手的产品品项管理、采购和仓储管理能力。丹娜产品线上的优势有力地支持了批发模式的快速成长。
第三,销售团队从被动销售转变为主动销售。为下游批发商提供了更为良好的配送、品项信息化管理、退换货、人员支持、账期支持等服务,一定程度上避免了像其他批发企业那样只能依靠降价和提供优惠条件来留住下游客户的弊端。
综上所述,丹娜公司为下游批发客户提供了全品类的、品项更为丰富的、质量有保证的品牌化产品,并辅之以超越同行的服务,因而获得了相对于其他批发企业更多的销售机会和更多下游批发商的信任。
 

2.今生的困惑
发展到2012年,要顺势再上新的台阶,丹娜公司又碰到了新的困惑。这些困惑,既包含商业模式层面的,又有品牌定位层面的,还有渠道运营层面的。
① 商业模式的困惑——市场机会在哪?主打体育用品还是文具/办公?批发品牌可以转型做消费者品牌吗?应该做批发还是做消费者品牌?商业模式是什么?
客户认为,办公用品与文具不同,因为办公用品对产品开发设计能力的要求不高,所以还有机会。于是,客户在“狂神”的品类定位方面,比较倾向于做“文体”而不是“体育”。
客户的战略目标是成为文体行业的领导者和垄断者。如果“狂神”走文体的方向,如何在充分利用其原有的在批发市场的营销网络和终端数量优势的基础上,走出一条不仅仅局限于批发的商业模式之路来,以实现掌控文体行业的目标,这是客户战略层面的需求。
② 品牌定位的困惑——作为全品类的批发品牌,能否从一个批发渠道品牌转型为消费者品牌?品牌架构是怎样的?单一品牌还是多品牌? “正宗武侠运动”的品牌定位,应该如何调整?“狂神”重新定位之后,新的品牌设计与产品开发是怎样的?
“狂神”品牌,其本质是一个渠道品牌,在批发渠道商层面,拥有较大的影响力,但还不是消费者品牌。依靠批发商的密集网络和性价比优势,“狂神”取得了销售的成功。但在品牌层面,定位不清晰,缺乏差异化特征和品牌个性;同时,5000个产品品项,缺乏拳头品类和拳头产品,导致品牌缺乏可以依附的重心、品牌价值不清晰,最终影响到销量的进一步提升。
关于做批发还是做消费者品牌,关于品牌如何定位,超限战策划公司的解决方案是什么?
③ 渠道运营层面的困惑——如何布局全国批发市场和提升销量?走上消费者品牌道路之后,渠道层面势必要从批发逐步转型为“批发+经销制”的复合模式,该如何调整?让一个批发型企业,转型成“批发+经销制”,甚至将来可以“掌控终端”,其营销管理体系该如何构建?
目前,丹娜的营销渠道主要以 “分公司展厅 + 批发渠道 ”方式为打开市场的主要模式。在该模式的运作下,有利有弊,其弊主要表现在以下三个方面:
其一,业务面广,却不深。虽然终端数量众多,但单店销量低;虽然批发客户众多,但份额分散,没有大客户。这种与客户关系不深的现状,导致批发商对企业不忠诚,能卖就卖,谁的好卖就卖谁,客户关系不稳定。加之一地多个批发商的缘故,导致成熟市场批发商客户不会主推“狂神”,销量提升受阻。
在空白市场加快布点,开发更多批发客户;在成熟市场培养核心客户,提升单店销量;这两大渠道任务,是提升销售的核心所在。
其二,“狂神” 依靠批发商的网络进行销售,企业本身的营销能力不能掌控批发客户,更不能深入到终端。“狂神”品牌的终端环节,完全被掌控在下游批发商的手中;没有在终端零售点开展针对消费者的营销,也无法同消费者进行品牌沟通,受制于批发客户的弊端十分明显。
从批发模式向“批发+经销”模式转型势在必行。在转型过程中,如何建立起对批发客户的掌控能力,并进而逐步建立起对终端的服务和管控能力,是“狂神”营销体系建设的核心任务。
其三,由批发模式导致的批发型营销团队能力不足的问题,亟待改变。“狂神”原营销团队多以配货和销售服务为工作重点,缺乏品牌运作能力、渠道管理能力和终端管控能力,团队成长方面表现出来的不足,在未来将严重影响到丹娜的快速发展。
总之,丹娜公司需要在制定好清晰的商业模式的前提下,在营销层面逐步突破“品牌力不足”、 “渠道受制于批发客户”、“成熟市场通路扩张受阻”、“营销团队能力不足”这四只拦路虎 ,才能真正踏上王者之路。

 
战略解决方案:体育打头带动文体+批发品牌向消费者品牌转型

 
“打蛇必先打七寸”,“解决问题先解决关键问题”。面对上述来自战略、品牌、渠道、团队等各方面需要解决的问题,超限战策划机构一贯主张:客户的问题貌似众多,但解决的重心和关键往往只在一个。对于体育用品这一相对初级的行业来说,一切问题的解决,都应该是带着问题上路、在高速发展中解决问题。以发展促优化,以增长促调整,即在帮助客户快速成长的过程中去解决问题,而不是停下脚步去解决问题。
基于这样的思路,“做一个机会主义者”,找到企业快速增长做大的市场机会,然后放大该机会,是解决丹娜公司问题的关键所在。

 
1.大众体育用品市场,品牌空缺的机会
超限战策划一直认为,“狂神”品牌的机会在体育用品,而非办公用品或文具。
首先,在文具、办公用品和体育用品这三大品类产品中,文具和办公用品对丹娜而言,机会不大。
文具行业是中国轻工产业中发展最迅速、最完善的行业之一,已经逐步步入品牌化竞争阶段。文具行业已经产生了诸如“晨光”等领先品牌,文具行业的很多企业及品牌,经过多年的发展已经分别具备了自己的核心竞争能力,比如在研发设计、营销渠道、消费者心智、规模化生产等方面,已形成了较高的竞争壁垒 ,不利于后进品牌的进入。加之文具行业需要具备强大的产品开发设计能力,这对于丹娜公司而言,是一个巨大的挑战。
办公用品行业,虽然不需要太强的产品开发设计能力,但是,丹娜公司在办公用品方面,销售额不大,缺乏积累。而办公用品的领导品牌“得力”,已经在产品开发、生产规模、品牌影响力等方面取得了先发优势,其竞争实力不容小觑。
其次,与文具、办公用品行业的对手强、自身弱、行业更成熟相比,体育用品行业则呈现出行业初级、大众市场没有品牌、自身强、对手弱的巨大市场机会:
第一方面,中国体育用品市场容量巨大。2011年拥有1760亿元的市场容量,除去运动鞋服品类外,仅“狂神”所属的体育器械类,就占到总容量的20%左右。这就意味着,体育器械类的市场容量在350亿元左右,并且,该市场还以每年20%的复合增长率在高速成长。
第二方面,“狂神”有机会成为大众体育领导品牌。在体育器械行业,主要现存两类企业,一类是斯伯丁(篮球)、尤尼克斯(羽毛球)、红双喜(乒乓球拍/桌)、威尔逊(网球拍)等高档的专业运动器材,价格动辄成百上千块;另一类是中低档的没有品牌的杂牌。在专业品牌之下的中档、中低档的大众体育器械市场,还没有一个叫得响名字的品牌。这对于“狂神”来说,存在着一个成为大众化体育器械领导品牌的机会。
第三方面,“狂神”具有在二线、三线、四线市场销量的巨大想象空间。体育器械总容量中,一线市场多为国际一线品牌所瓜分,但是,一线市场销量占比并不大。二线、三线及以下市场容量占比超过 80%,并且,在二线、三线及以下市场中超过 60% 的市场则被山寨和其他杂牌所占据。“狂神”的主要市场在二线、三线、四线市场。这就意味着,未来“狂神”所面对的大众化体育器械市场,其总容量会超过170亿元。一旦成为领导品牌,“狂神”的销量具备很大的想象空间。
第四方面,大众体育运动器具市场,尚处于“产品品质竞争”的初级阶段,还没有进入品牌竞争阶段。作为该市场最大的批发品牌,已经具备了数亿元的销量和庞大的销售网络,只有“狂神”有资格第一个在行业内发起品牌运作,其结果必将是如入无人之境。
第五方面,狂神仅仅在义乌和山东两个批发市场的开拓,就拥有超过3万个的终端网点,而单店销量不足万元。试想,全国还有除义乌之外的众多大型批发市场,如果能够在各个大型批发城市设立分公司,开拓网络,将大幅度提升狂神的终端网点数量;再通过品牌推广、渠道调整等营销动作,帮助单店销量实现翻番。两项动作的叠加,狂神品牌在2年之内实现10亿元的销量,应该不难。
因此,相对于办公文具行业激烈的品牌竞争,体育用品行业的朝阳时期和大众体育运动器具市场品牌空白的现状,则更有利于“狂神”的发展。我们应该毫不犹豫地大力发展“狂神体育用品品牌”,做强做大,使其从一个批发渠道品牌转型成为“批发+经销”的消费者品牌,才是正道!

 
2.超限战策划的解决方案:体育打头带动文体+批发品牌向消费者品牌转型
就体育器材行业而言,存在两大市场机会:其一,做全品类中低端体育器材领导品牌的机会;其二,做全品类中高端体育器材领导品牌的机会。
第一,把“狂神”定位于做体育器材全品类、中低端、大众化的领导品牌。在覆盖总量80%的二、三、四级市场中,非专业化的体育器具 ——“大众体育运动器具”有巨大的市场空间,而且该品类尚无真正的品牌。打造“大众体育器具全品类领导品牌 ”,就是“狂神”品牌的战略目标。
第二,通过“狂神”品牌建立和扩大批发渠道的规模优势。通过对“狂神”进行品牌塑造和大规模品牌传播,在使之从渠道品牌转型为消费者品牌的同时,把每个地方的批发市场全开起来,建立15~20个分公司,使终端网点翻番。
第三,体育带动文体。利用“狂神”在体育器具领域的品牌效应和终端倍增效应,顺势带动办公用品、文具品类的批发,以体育带动文具办公的销量提升。
第四,“狂神”在大众市场发力,新推一个产品品牌在中高端市场发力。
我们为中高端的产品品牌取名叫“热脉”——热烈的脉动、热烈的血脉、火一样的运动激情。
 

品牌解决方案:“双品牌结构+狂热玩家”品牌定位+品牌包装设计

 
“狂神”目前尚处于批发品牌阶段,品牌定位不准确,品牌的产品重心不清晰,因此,我们必须为“狂神”建立一套品牌运作系统,解决“狂神”品牌的品牌结构、品牌定位、品牌诉求、符号形象、品牌个性及品牌推广等一系列问题。
 

1.“狂神+热脉”的双品牌架构
未来,丹娜公司将采取双品牌、双模式、“自有+整合”的商业模式向前发展。因此,在塑造“狂神”品牌之前,我们必须首先把公司所有品牌的品牌结构梳理清楚。
在未来的品牌架构中,“热脉”和“狂神”是两大主打品牌。“狂神”是大众化体育器材的领导品牌,是批发品牌,也是消费者品牌。“热脉”,既是企业品牌,又是中高端产品品牌。
在前期的品牌传播中,主打“狂神”品牌,顺带带出“热脉”的企业名。

 


 

2.“狂神体育用品,狂热玩家!”
“狂神”原来的品牌建设,存在三个问题。第一,尚停留在一个“产品名+性价比+简单包装”的阶段,不是真正意义上的品牌。第二,“狂神”原来定位于“武侠体育”,这个定位不准确,限制了品牌的市场空间。第三,品牌名带有过激的个性色彩,如何改变其品牌名中过激的个性色彩,也是新的品牌定位需要解决的课题之一。
因此,对于“狂神”的品牌塑造,主要是要实现三个目标。其一,从批发品牌转型为消费者品牌,让“狂神”的运营模式,从批发卖产品的推销模式,走向品牌运作/终端运作的品牌模式;其二,重新定位,从武侠体育转型为大众体育,成为一种体育精神/生活主张的代表。 其三,“狂神”的消费者品牌建设与推广,要实现指牌购买。
“狂神”的品牌定位是什么?“狂神”是什么?这是“狂神”品牌重塑的关键。
要成为一个被消费者认可的品牌,我们先来看看我们的竞争对手在怎么做。
常规的运动品牌塑造的规律,都是沿着“满足普通人的产品实体——提升运动表现——联系运动精神”的路径逐步向前发展。
红双喜、斯伯丁、尤尼克斯等专业品牌,它们都将自己定位于一个专业运动器材品类,在卖专业技术的同时,邀请专业运动员代言。“狂神”与这些专业品牌相比,其不同之处在于:是全品类,而不是专注于某一单一运动器材品类;并且主要是针对大众化、日常化的非专业运动人群。
所以,“狂神”品牌的定位,不适合强调技术的专业,而应该强调品牌的精神,作为显性诉求点;不诉求产品技术卖点与专业性,而应以产品的高性价比作为隐形卖点。
因此,基于“狂神”的品牌特征,寻找到切合市场的主流文化或主流价值观——运动精神/生活主张,去构建一个具有强烈精神气质的品牌,引起消费者内心共鸣,是我们品牌塑造工作的重要课题。
“狂神”面对的,是一群二级、三级、四级市场的年龄在15~25岁的(90后为主的)大众化人群(含家庭);他们的体育消费特征是日常文体运动为主,是非专业的、大众化及休闲娱乐为目的,而非以竞赛比输赢为目的的。
从“狂神”品牌名的字面意义上看,“狂”字有很多意义,比较正面的意义是“狂热的”;“神”字比较正面的意义是“神勇的”。
从消费者的购买目的看,“休闲”、“娱乐”、“玩”,是主要动机。
将这两组关键词组合起来,可以组合成“狂热地玩”、“狂热地娱乐”、“狂热地享受休闲时光”。
这样的定义,符合90后的生活状态与心理诉求吗?我们开始了对90后这个族群的研究。
首先,90后是互联网一代。零点调查提供的一份数据显示,全国90后人数约1.4亿,占总人口的11.7%左右。有70%的90后在小学或初中便开始接触互联网;每天都接触网络的90后大学生达到61.7%;互联网在90后中的普及率为100%;他们会花费大量的时间与精力在线上聊天、浏览新闻、上SNS社区、听音乐、看电影等行为上 。其中,QQ、人人网则是他们最青睐的即时通信与社交网络(分别占比97.6%与80.2%)。
其次,90后是娱乐至死的一代。与之前80一代相比,80后强调个性,90后娱乐至上。90后已经没有兴趣像80后那样去叫喊着要打破什么,他们喜欢用自己的方式去愉悦自己,主张用行动表达自己,不在乎外界怎么说。“娱乐自己”是90后的沟通核心。
因此,互联网的、娱乐至死的90后一代,表现出更自信、更阳光、更勇敢、更有娱乐精神、一切都可以娱乐的心理特征。他们可以狂热地玩、旁若无人地玩、一切皆可玩。
于是,“狂神”的品牌口号应运而生——“狂热玩家,狂神”。
我们将“狂神”定位成90后这一群“狂热玩家”的身份标签和娱乐主张。
“狂神”是什么?“狂神”就是狂热玩家,我就是狂神,狂神就是我的身份标签。
玩有很多种,“狂神”倡导投入、痛快、自由、为娱乐而娱乐的那种,玩要玩得投入、玩得彻底、玩得更放松、更自由、更无拘无束、更痛快淋漓,不在乎输赢,没有任何目的,开心就好;而且,“狂神”的 娱乐主张是:一切皆可玩,一切皆可娱乐。
“狂神”,不仅代表体育器材,更代表一种年轻人的身份识别标签,代表一种年轻人的娱乐至上的精神主张。
“狂热玩家”,不仅表达了上述品牌含义,更巧妙地化解了“狂神”品牌名过激的个性色彩,改变了原有狭隘的武侠体育的定位,还与企业本身所主张的“传递快乐”的企业文化相匹配,真可谓一举四得。
 

3.“狂热玩家”的品牌表达:品牌符号+产品包装+影视广告
这是一个简化认知的时代。在信息泛滥的今天,品牌符号化最大的贡献,就是能帮助消费者简化他们对品牌的判断;对于企业而言,这是最节省沟通成本的做法。
如何表现“狂热玩家”,我们需要为“狂神”品牌创建一个简洁而有传播力的品牌符号,将品牌名、品牌形象、产品包装、平面广告、影视广告有效地统一到一个符号载体上进行传播。
“狂热玩家”,代表着什么呢?代表着激情、热情,玩出惊人的、不一般的结果,痛快淋漓的感觉。什么样的视觉符号,能够表达这种感觉呢?“巨浪符号”!有人叫道。
我们围绕着“狂热的巨浪符号”,创作出了一系列的主平面。在这些画面中,90后的代言人——释小龙,溜着冰鞋、踢着足球、拍着篮球、踩着滑板,神勇向前,玩出了春天的草浪、夏天的水浪、秋天的叶浪、冬天的雪浪等惊人的视觉效果。

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
这一系列的主画面设计,获得了范总“震撼!一下就服了!”的赞叹。
有了“巨浪符号”,我们创作拍摄了影视广告——“草浪篇”:
阳光灿烂的季节,茂盛广阔的绿色草原,释小龙穿着冰鞋,向前冲。他不断加速奔跑着,速度越来越快,身体犹如一股旋风,卷起了两边的草。草丛被他旋动,像巨浪一样翻滚,向两边分开,为他让出一条路来。
释小龙继续往前冲,纵身一跃,顺势舞出大鹏展翅的招式,大鹏展翅武术的动作中,篮球出现在释小龙手上,释小龙带着篮球往前冲,绿油油的茂密草丛被他的速度扰动,像巨大的海浪一样向两边卷起,让出一条道来。
释小龙感觉飞了起来,借着力腾空而起,不由自主带出武术动作,向前冲去,腾空动作中,释小龙演绎出击打羽毛球的招式。羽毛球呼啸着向前冲,速度越来越快,犹如一股旋风,卷起了两边的草。草丛被它旋动,如同海浪一样卷起,向两旁分开,让出一条路来。
释小龙玩了一个指尖转篮球的动作,狂神无数的体育用品占据整个画面,标版出现。
整条影片的旁白,也简洁有力,充满青春热烈的气息:
狂神体育用品,
狂热旋风技术
玩,
就要狂热到底!
就要high到底!
玩得绝妙,
才是狂神
狂热玩家——
狂神体育用品!
上海热脉出品。
这条“草浪篇TVC”,动作惊险、内容单纯、画面冲击力强,可谓是为功夫明星释小龙量身定做。该片更将“巨浪符号”发挥到了极致,使之成为全片的记忆焦点。
 

 

4.狂神品牌核心价值:不甘平凡
品牌要能从精神层面上与消费者沟通,或者说为消费者提供精神上的情感利益,必然是倚借某种主流文化与其发生情感共鸣。
对于这些15~25岁的90后而言,他们是身处二线、三线、四线城市的普通年轻人,他们是学习和竞争压力繁重的高中生;他们是迫切需要体现自我价值的大学生;他们是刚刚进入职场、渴望出人头地的工作族……他们代表着非精英族群的基层大众——草根人群。
他们渴望实现自我价值,但缺乏天赋、背景和机遇的惠顾;他们相信唯有发奋自强才能在生活中实现超越;自强不息、千锤百炼、超越自己的体育精神迎合了他们内心的需要,成为激励他们不断努力、不断超越的精神武器。
这些草根人群,代表着“虽然平凡,但不甘于平凡”的草根文化。野草是卑微低贱的植物,但其生命力却十分顽强,哪里有土壤,草根就会坚强地走向哪里。草根展示了一种朴素而又不屈不挠的精神。草根因其平凡而具有顽强的生命力和独立性。它看似散漫无羁,但却生生不息、绵延不绝,遇到土壤就生长,给点阳光就灿烂。
所以,我们可以这样说:草根精神是什么呢?就是:
没有命运的恩宠,没有显赫的背景,没有过人的天赋,但内心充满梦想,始终积极向上,希望依靠着不懈的努力,以执着的拼搏精神,一点一滴地实现自己的梦想。
在追梦的过程中,他们要找一个渠道来释放自己,在那里,有一个明显的目标可以去赢取;在那里,允许任何的自我展现和自我磨砺……这就是体育。
这种草根精神,与不断超越、不断完善、不断提升自己能力与表现的体育精神是一脉相承的。
所以,“狂神”消费者与社会主流文化洞察的结合点,就是“虽然平凡,但始终不屈不挠追求梦想,渴望不平凡”。
于是,“狂神”的品牌核心价值,脱口而出——“不甘平凡”。
“不甘平凡”的品牌精髓在于励志,就是平凡人追求不平凡;在体育运动中实现激励自我;积极向上、自强不息;在不断努力、不断超越中追求不平凡。
“狂神”,不仅仅代表着大众化的体育用品,更是代表着“不甘平凡”的草根励志精神,代表着一种积极进取的、追求超越的生活方式和价值观。
与尤尼克斯、斯伯丁等专业品牌只为精英服务、强调个人英雄主义和高高在上的形象相比,狂神产品没有那么专业,但品类更全、更年轻、更亲民、更贴近草根人群,服务基层大众,为草根人群“造梦”,将健康向上、不甘平凡的体育励志精神注入普罗大众的日常体育生活。
品牌核心价值清晰之后,我们又将“狂神”的产品线进行了梳理,按照历年销量的大小,整理出篮球、乒乓球、羽毛球、足球、轮滑、跳绳等六大重点品类,进行重点培育,使得“狂神”品牌第一次拥有了可以依靠的产品重心。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

渠道解决方案:从产品批发转向“品牌+经销”双中心的品牌模式
 

“狂神”以前的批发卖产品模式,附加价值不高、难以培育核心竞争能力、容易被模仿和超越。要想快速做大和可持续发展,“狂神”必须从批发卖产品的模式,走向品牌运作/“批发+经销”渠道运作的模式。从以前的仅仅关注批发商为主,转型到以关注批发商、终端和消费者三者并重。
针对这样的渠道转型任务,我们为“狂神”提出批发市场全国布局、成熟市场渠道模式调整、终端运作、团队提升等四个方面的解决方案。
 

1.新开市场:批发市场全国布局
在全国,有义乌、沈阳、石家庄、临沂、武汉、成都、广州等大流通批发市场,这些市场各自辐射周边数个省份,成为区域型流通中心。
除了已有分公司市场,加快空白市场的布局和占领,在一年左右的时间内,实现批发市场的全国布局,是丹娜公司在重塑品牌的同时,要着重解决的问题。
我们建议,在销量占比较大、市场比较重要的地方抓紧投入,在当地直接设立分公司,组建分公司团队。由分公司在当地批发市场中设立展厅,业务人员分区作业,开发下线批发商,同时开发更多销售网点。
对于批发市场布局而言,渠道和终端的数量,是“狂神”品牌现阶段追求的重点。

 
2.成熟市场:渠道模式调整
对于义乌等批发网络已经成熟的市场,“狂神”的任务,在渠道模式层面,就是从原来的密集批发模式转型为“密集批发+选择性经销”的复合渠道模式;在渠道管理上,实现对原有批发商/经销商的分类、分层级管理,理顺批发商之间的关系,解决分销积极性问题;并且扶持重点经销商成为一级经销商,以有效实现对渠道的管控。
“狂神”未来渠道模式调整的方向,一是扶持核心和重点客户,引导其向区域代理发展;二是基础客户和一般客户直接转为区域代理的下级分销,公司不再投入人力进行维护。

 

 


这种渠道模式的调整,分为以下七个步骤来完成:
第一步,从几千家中间商中,挑选出具备市场拓展能力、有合作意愿、有一定资金实力和良好口碑、有渠道管理能力和物流能力的符合条件的“经销商”;
第二步,设计分销渠道结构和区域经销数量规划。

 

 

在分销渠道结构方面,丹娜目前以二级渠道结构比较多,但未来随着市场的发展和深入,需逐步加强三级渠道的管理,而出现二级渠道为主,三级渠道为辅的渠道结构。
区域经销商数量规划方面,根据经销商的区域和分销渠道状态——单一渠道经销商/复合渠道经销商/全渠道经销商,来设定出独家经销、多家经销和扁平化经销三种不同的区域分销模式。
第三步,按照销量评估和市场评估的原则,对经销商进行分级,将所有经销商分类分级归入核心客户、重点客户、基础客户和一般客户四类中。
第四步,由于产品品质的提升,产品包装的升级和品牌的传播,我们建议客户提高出厂价,并以完整的三级渠道为模板设计各层级价格,确定价格体系。
第五步,重新制定销售政策。以前,丹娜的营销资源投入重心主要是按照进货量返点和辅助产品铺货陈列优惠支持进行投入,导致批发商只关注量,不关注质,出现恶性竞争。新的销售政策,应该改为以按销量返点为基础,并更多地以市场投入的方式进行补贴,比如市场维护奖励、新开终端奖励、终端陈列补贴、铺货率、竞品替换奖励、仓储补贴等,让经销商既关注量,又关注质。
第六步,召开经销商大会,公布经销商资格,宣布新的销售政策和业务模式。
第七步,逐步展开经销商顾问式管理,帮助经销商拓展网络、终端促销推广和提供管理支持。

 
3.零售终端运作:先易后难三步走,做好三项主要工作
渠道的末端环节,是购买地点,是产品流通的终端;所有的营销工作都应该最终体现在终端。丹娜的批发模式,其营销触角只能触及一批商,在终端环节基本处于空白状态。如果丹娜最终不能在终端胜出,企业的一切品牌努力和渠道努力将付诸东流!
丹娜公司的终端可分为五类:体育器械商店、文体店、各地综合性超市、连锁大卖场和大型百货商场。
在终端初期操作的过程中,由于“狂神”的品牌效应尚未形成,故在部分连锁大卖场、大型百货等一些知名卖场,进行终端操作的难度较大,需要循序渐进;相对而言,各地区的乡镇大型综合性超市、百货商场,其终端操作相对更加容易,而且费用更低。
所以,对于丹娜的终端运作,我们规划了“三步走”的策略:第一步,以各地综合超市和各地百货商场为主,文体店为辅;第二步,各地综合超市/商场与连锁大卖场/百货并重;第三步,以连锁大卖场/大型百货为主,各地综合超市/商场为辅。
第一个阶段,以各地综合性超市和商场终端为主,文体店为辅助,开展终端建设。在这个阶段,丹娜从相对比较容易操作的地区性终端入手,可以锻炼终端销售能力、团队能力和品牌建设能力。
我们认为,在目前的体育用品市场情况下,此类终端的此类产品竞争尚处于产品竞争的初级层面,竞争对手还完全没有展开终端运作,相对而言,“狂神”如果能够在广告传播和终端营销方面发力,即使终端操作系统不能立马成熟,但是仍然能够很容易地取得销量的突破和终端的认可。
在本阶段,具体的终端运作,“狂神”主要集中兵力做好产品陈列与展示、终端品牌推广与促销活动、超市业务洽谈与客情关系等三个方面的工作即可。为此,超限战策划机构为“狂神”制定了完备的终端操作执行体系。
 

4.营销团队建设:完善营销管理体系
从批发转向“经销+终端”运作,丹娜的营销团队组织架构、团队人员及能力体系,也需要随之调整。
第一步,完善团队组织架构,补充市场部、人力资源部、销售部的营销人员;
第二步,以KPI和BSC为中心,结合过程考核,建立营销团队绩效考核体系;
第三步,展开顾问式渠道管理。让“狂神”的营销团队从批发服务团队转型为经销商顾问式服务团队,逐步建立经销商全面服务支持体系。

 


 

策划总结

 
丹娜文体用品公司,是一家优秀的企业。上海超限战策划机构与丹娜的合作,既愉快又互相欣赏。我们特别愿意与这样具有远大抱负、善于学习的客户合作。
上海超限战策划机构在为丹娜公司服务的过程中,为丹娜公司制定了“抢占大众体育器材领导品牌地位+批发品牌向消费者品牌转型”的战略规划;为“狂神”品牌重新定位、重新打造了品牌形象与产品包装;并为“狂神”品牌从批发模式转型到“批发+经销”的渠道模式,打造了“批发布局+渠道模式调整+终端运作+营销团队管理”的完整的营销管理体系。这三大方面的服务内容与执行到位,将使得“狂神”,如虎添翼!
我们相信,丹娜公司在一年内销量翻番,两年内销量突破10亿元,指日可待。





 

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