泰昌2011:发动洗牌,重塑营销管理体系
 
        --- 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇


2010年,泰昌足浴盆实现了“渠道变阵+远远拉开与第二名的差距,成为真正领导品牌+金泰昌超过红泰昌”的三大既定目标。

进入2011年,泰昌的营销之路,该怎么走呢?是继续沿用去年的策略,还是再创新路,更上一层楼呢?

 

金泰昌足浴盆2011年的“五个不足”

 

再一次走访各区域市场后,上海超限战策划机构发现泰昌现有市场仍然存在“五个不足”:

第一,金泰昌的产品高价值感缺乏根基,领导品牌形象支持理由不足。

金泰昌走的是中高价位,相同档次的产品,要比竞争对手贵出100到200多元,但是,金泰昌为什么要比对手贵?贵的理由、与竞品的差异点,都不够明晰。

这种高价值感不能落地,容易导致金泰昌领导品牌的形象也悬在半空。

产品的差异化、品牌的价值感塑造,是夯实金泰昌领导品牌形象的关键。

第二,金泰昌产品线结构不完整,中、低端产品线严重缺乏,给对手留出了充足的成长空间。

从足浴盆市场整体来看,199-499元的产品档,占了整体市场容量的50%以上,而金泰昌2011年以前的主力价位,基本都在499元以上,这就无形中使得金泰昌放弃了足浴盆市场中最大的一块蛋糕。

虽然2009-2010年,泰昌品牌是利用红泰昌产品线来占领500元以下价位段,但是,红泰昌毕竟更多地是在网络上销售,在实体终端销售的比例不高,这就导致在实体终端,整个泰昌品牌实际上是让出了中低端市场。2010年,“宋金”等品牌从中低端市场入手,取得了不错的成长。

第三,金泰昌品牌在卖场终端开拓不力。

2010年以来,足浴盆市场呈现出两个新的趋势,其一,是足浴盆行业逐渐从以前的高利润、小众化行业转变成大众化、中利润的行业,其明显特征是价位的整体性降低;其二,随着足浴盆行业整体性走向大众化,与大众化相对应的商超渠道的作用愈益突显,而与之前小众化高利润特征相符合的主渠道——商场的份额,在逐渐萎缩。

也就是说,未来,足浴盆的主战场,已经从商场转移到了超市。而超市这个市场,正是大众化的、中低价位的产品集中销售之地。而金泰昌一直以来,在超市渠道拓展就不如其他渠道拓展那么战果辉煌。这其中的原因,主要的一条就是金泰昌缺乏适合超市的中低价位产品线。

第四,现有销售政策、价格体系、团队服务体系不适合经销商在超市渠道的运作。

众所周知,对于超市而言,因终端的相对集中性所导致运作费用的加大,均需要厂家支持经销商一定的费用以进入KA,同时厂家还要拿出一部分的费用,让销售组织下沉以支持经销商开拓市场及运作终端。也就是说,要做好KA,就必须要有一套完善的配套政策和服务体系。

但是,泰昌原有销售政策、价格体系,适应于原来的销售渠道,一旦要操作KA系统,其销售政策、价格体系以及管理体系都需要重新塑造。

第五,营销团队缺乏下沉服务经销商的服务体系。

泰昌现有的销售组织对渠道下沉乏力,销售人员所负责的区域过广,服务经销商的工作只是局限在表面上,还没有真正建立起垂直指导和服务经销商的销售队伍。

综上所述,泰昌虽然在2010年夯实了领导品牌地位,但是,到了2011年,泰昌仍然存在五个方面的不足,而足浴盆市场的竞争却越来越激烈、同质化现象越来越严重、价格竞争越来越多、后起之秀的发展也咄咄逼人,如此复杂的市场环境,泰昌该怎么办?

从什么突破口切入,才是本年度的营销策略重点所在?

 

2011年:发起行业洗牌,重塑营销管理体系

 

超限战策划机构认为,2011年度,是泰昌品牌关键的一年。我们要紧紧抓住足浴盆行业未来发展的大趋势——走向大众化,而且是从超市渠道走向大众化。

我们为泰昌分析了美的、九阳、苏泊尔等家电企业的成功路径:在行业向大众化阶段发展的时候,抢占更大市场份额、做大市场规模、成为最大市场份额的拥有者,是成功的不二法门。一句话,拥有规模化优势是很多中国领导型企业所无法回避的一条成功路径,泰昌也不例外。

足浴盆行业正处在走向大众化的市场阶段,所以,泰昌2011年的总策略就是:继续提高市场占有率,扩大市场规模,从“利润型”向“利润+规模型”转型。

实现这一策略的突破口就是:推出适合KA的中低价位系列产品,再利用品牌优势,在超市系统形成高性价比杀手锏,借此发起行业洗牌,抢占市场份额。

这种“行业洗牌”策略,主要包含以下四个方面:

◆ 品牌价值提升:通过技术概念塑造品牌价值感;

◆ 产品重组:推出专门针对KA的中低价位系列产品,抢占对手份额;

◆ 重塑渠道支持政策,大力挺进KA:率先抢占KA卖场,实现规模化;

◆ 重塑渠道管理体系:围绕KA ,打造新的服务系统,团队实现从拓展到服务。

 

一、品牌价值提升:通过技术概念塑造品牌价值感

前两年,泰昌品牌依靠先发优势和孝心礼品定位的优势,从而快速成为行业领导者。但是,这个行业领导者的根基有点不牢,为了打牢这个根基,今年,我们从泰昌的品牌地位、产品优势、研发能力和技术优势等四个方面,使泰昌的行业领导者品牌形象有足够支撑、泰昌品牌价值感得到提升和品牌功能利益点得到传递。

我们提出“足浴盆行业价值领导者”的年度传播主题,在这一主题之下,延伸出四项支持理由:安全核心技术、12年专业历史、好的材质、小腿足浴的产品革新,等等。

 

 

我们将这四大理由,设计成海报、单页、导购话术、终端物料等等,在终端陈列、终端物料、终端包柱/堆头、导购手册、平面展示、展会展示等方面,——落地传播。

 

 

 

 

 

 

 

 

二、产品重组:推出专门针对KA的中低价位系列产品,抢占对手份额

有鉴于金泰昌中低价位产品线的缺失,我们亟需调整金泰昌的产品线,推出中低价位的专门针对KA的系列产品。

一般来讲,一个完整的产品线应按下图所示原则去合理定位不同产品组合的功能:

 

 

在金泰昌产品线的重新梳理过程中,我们要注意三个原则:

其一,合理定位泰昌不同产品线的不同功能作用。开发以KA渠道为主的金泰昌系列中、低端机型(经济规模销量),稳定以3C+百货渠道为主的中、高档利润机型(主要利润来源)。

其二,秉持创造明星机型的原则,重点开发出2-3款中低价位的明星产品。

其三,金泰昌以系列化产品分别进入不同的渠道、终端与分销体系,使渠道界限更清晰,渠道冲突最小化。

在开发以KA渠道为主的金泰昌系列中、低端机型时,我们建议泰昌采用“合适的功能+合适的价格+合适的渠道利润=主流明星机型”的原则进行开发。

超限战团队通过对全国市场的走访,在所有竞争对手中发掘出最畅销的299-499元价位的各款产品,并将它们与泰昌原有中低价位产品进行——对比,发现:泰昌原有的几款中低价位产品,虽然零售价以及渠道利润都达到商超渠道的要求,但在最为主要的功能(即盆体与水深的部分)或其它附加的功能上面,却失分于竞争者,从而不能成为商超的主流商品。

要想开发出适应商超的主流产品,我们特别建议从盆体外观、装水的深度、按摩功能等几个方面,加强新开发产品在这些方面的优势。

于是,3023、3025等明星产品应势而出,在2011年的销售中,这些中档价位的产品线帮助金泰昌实现了巨大的销售额,并迅速地攻陷了全国超过500家家乐福、大润发、麦德龙等大型卖场。

通过一年的运作,金泰昌品牌在产品线层面,终于形成了以3023、3025为核心的中档价位拳头产品,以及以3026、3027、3029为核心的中高价位拳头产品的明星产品组合,这样就形成了明星产品线的一高一中、交相辉映、全盘占领市场的良性格局,既在2011年实现了中低价位行业洗牌、挤占对手份额的目的,又在未来,为泰昌品牌产品线的合理布局奠定了基础。

 

三、重塑渠道支持政策,大力挺进KA:率先抢占KA卖场,实现规模化

超限战策划机构判定,超市,未来一定会成为足浴盆行业的主战场。其理由有三:

第一,超市卖场是大众化人群购物的主要场所,足浴盆与其他按摩器材相比,单体较小、使用简单、单价较低,非常适合在超市卖场销售;

第二,超市卖场购物人群数量最多、光顾频率和购买频率更高,足浴盆是适合所有家庭购买的大众化产品,而且可以重复购买来送礼;

第三,超市卖场需要各个品类的领导品牌进场。近几年,按摩保健行业特别是足浴盆,成为了一个不大不小的市场热点,卖场需要热点的产品类别进场。泰昌作为领导品牌,更是卖场的首选。

因此,进场、进场、再进场,是泰昌2011年渠道方面的重要举措。比对手先一步大力挺进KA,挤占竞争对手在中低端足浴盆市场的份额,抢先发起行业洗牌,快速实现规模化,都是泰昌KA战略所能达成的目标。

为了顺利完成挺进KA的目标,除了专门开发针对KA门店的产品线之外,我们建议泰昌在以下几个方面进行策略的调整:

第一,改变渠道和终端授权的模式。

泰昌以前的经销商授权模式,采用的是“区域+终端”的双重授权方式,导致经销商较为分散、规模小、终端零散,不易于规模化和管理。由于KA是按系统覆盖不同区域,所以,为了进入KA,经销商的授权模式就需要重新改变。

我们的解决方案是:改过去的“区域+终端授权”模式为“系统与区域授权”模式。系统与区域授权模式的原则如下图:

 

 

设定以主流商超、3C系统为主的渠道分销结构,构建可以规模化、系统化、集中管理的主渠道系统;并在主渠道系统基础上,编织泰昌分销网络,利用主力平台发展二级分销,以覆盖非主流终端(药店、4S店、家居店、小家电专营店等),扩大市场覆盖。

第二,将现有渠道成员分类管理(A类、B类与C类),以明确不同的经销责任与权利,并以对A类经销商的支持管理线为主线,变从前的渠道松散交易模式为集中管理模式。

 

 

在依据上图(具体标准略)对经销商进行分类后,我们将为不同级别的经销商设定不同的销售政策与代理目标,以明确渠道成员义务;并依据其地位的轻重、销量的大小给予三种渠道成员合理的利润空间与权利、义务。同时还要协调三种渠道成员的利益关系,平衡其发展。

在对经销商进行分类,并明确其责、权、利之后,我们又为以系统授权为主的A类经销商设定了集中管理的模式内容,从管理线、支持线、推广线三个方面,明确了经销商应承担的职责和义务。

第三,设定大型连锁KA的对接模式为:厂家完成大盘合同谈判,交由经销商完成。

第四,调整现行的价格体系和管理支持政策,以适应KA系统的操作方式,支持KA经销商,并发挥其杠杆作用(具体政策略)。

 

四、重塑渠道管理体系:围绕KA ,打造新的服务系统,团队实现从拓展到服务。

在确定了2011年的营销主渠道,以及随主渠道而定的产品线科学组合、价格体系、销售政策、支持政策之外,下一步,我们就是要围绕KA渠道模式构建一个完善的营销管理体系和服务体系,这个营销管理体系主要包括组织平台、任务职责、制度流程、营销团队绩效考核等等。也就是说,营销管理体系,涉及到组织(谁来做?)、任务职责(做什么?)、制度(怎么做?)和考核(做怎样?)这四大部分。

 

 

1、建立服务型的组织平台

足浴盆市场的竞争发展要求上海泰昌公司必须由原始的简单交易型的销售组织下沉至区域,培育面对市场、协助主力经销商的作战能力。

在组织平台建设上,针对KA系统经销商的服务需要,建立大客户服务团队,以初步简单的终端开拓与区域协调的角色,与经销商展开初步的管理合作。

2、KA经销商服务团队的主要职责

建立大客户销售服务团队,其目的是为了发挥泰昌销售组织的管理、支持的作用,协助主要渠道成员完成区域市场的开拓。比如:重点区域、重点终端集中谈判、开拓与管理,渠道网络的建设,以及对于重要的渠道成员,提供一定的人员支持与服务。

3、终端陈列的规范和导购的加强

我们知道,要把KA终端门店做好,会涉及到SKU规划、抢排面、导购员素养、广告(卖场氛围)、促销、客情关系等各个方面,作为新建立的大客户服务团队,我们不能还不能做到真正的服务下沉,所以,根据现实情况,我们为泰昌在终端层面设定的服务内容主要包括:陈列的规范、导购的强化和促销的展开。

 

 

 

 

为此,我们在终端陈列形象标准、终端产品出样规范、终端物料标准、导购话术强化等方面,在2010年基础上又做了全新的升级、增添和完善。并围绕一年当中的近10个节日,做出了促销活动集,供经销商随机选择。

 

 

 

 

4、销售团队的绩效考核

在团队的管理与考核方面,有鉴于泰昌仍然是处于开拓型状态,所以在管理层面,仍然是总部进行集中管理,在绩效考核方面,则根据年度销售策略,以销售目标与终端覆盖为主要考核指标。

 

(销售组织的绩效考核随企业发展的不同而分为几个阶段)

 

除了制订完善的绩效考核制度,我们还为泰昌团队制订了一些特别的奖励制度、晋升制度和淘汰制度,为泰昌销售团队的管理构建起基本的体系框架。

 

总结

 

2011年,首先通过对泰昌品牌价值感的塑造、产品线的重新梳理和中低价位产品线的推出,进一步为泰昌塑造“高价值感”和“高性价比”的优势;之后,通过渠道支持政策的制定和大力挺进KA、以及营销管理体系的建立,超限战策划帮助泰昌足浴盆实现了终端数量翻番,3C终端、KA卖场全面铺开。

特别是专门为KA系统开发的几款中低产品和针对KA经销商提供的大力度的政策扶持,帮助金泰昌品牌迅速在全国KA系统里抢占了行业销售第一的位置,极大地挤占了竞争对手的市场份额,完成了近8个亿的销售额。服务泰昌公司三年,实现了业绩10倍增长。

2011年,足浴盆行业自2009年爆发以来,整体性地第一次感觉到了寒意,很多企业退出了KA系统,很多企业销售额大幅滑坡,很多企业开始哀叹“足浴盆太难做了”,一些企业甚至退出了足浴盆行业,这一切的一切,正是源于泰昌“洗牌策略”的成功。

而更为重要的是,泰昌初步建立起了操作3C终端、KA卖场的营销管理服务体系,这个体系,对于泰昌的长期可持续发展,具有重大的、长远的意义。

那是因为,对于现代企业来说,单一层面的优势或长处并不能有效取得残酷竞争的成功。随之而来的是包括产品、生产、渠道、终端、供应链的多层面的、全方位的体系竞争。尤其是营销管理体系的竞争,是一个行业发展到成熟阶段的时候,各个企业最后比拼的核心竞争能力所在。

让上海超限战策划机构自豪的,不单单是泰昌每一年销售额的快速提升;最为自豪的,是合作三年以来,我们帮助泰昌公司初步构建起了一套完整的营销管理体系,帮助泰昌公司实现了从一家完全生产型的企业,转型成为一家品牌型、营销型的现代化领导企业!





 

COPYRIGHT上海超限战营销策划机构 版权所有 法律公告
沪ICP备06053926号