泊客.行者箱包:为梦想行走!
 
        --- 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇


上海纽恩特实业有限公司,拥有近20年的塑纺箱包外销生产经验,产品销往美国、加拿大、欧洲、韩国等50多个国家和地区,年营业额3亿元以上。
2011年,上海纽恩特实业制定了外贸转内销的战略,并以旗下注册商标——泊客.行者,启动内销市场。由此,上海纽恩特实业与上海超限战营销策划机构携手,开始了泊客.行者箱包的内销之路。
 

泊客.行者的内销之惑
和很多刚刚外贸转内销的企业一样,纽恩特实业也想当然地认为:做出口,是为外国品牌加工,由于品牌不是自己的,因此没有话语权;现在要做内销了,关键是做自己的品牌,所以,打造品牌是内销第一位要解决的问题。
正是因为这样的观念误导,很多的外贸转内销企业,以为品牌LOGO注册了、品牌识别形象有了,将来再打打广告,那就是品牌了。殊不知,在国内做品牌,重要的不是LOGO和VI,重要的是找到市场机会点和切入点,做好产品和渠道的基本功,有了销量,有了强势的行业地位,自然就是品牌了。
一句话,中国的品牌,不是设计出来的,也不是包装出来的,而是踏踏实实做出来的。只有做好产品和渠道,才是建立品牌的真正路径。
所以,我们要打造泊客.行者箱包品牌,更多关注的,应该是市场机会、产品、渠道和营销团队,而在这些方面,泊客.行者要么一穷二白、要么思维混乱:
 

以什么产品切入国内市场?如何组合出内销一盘货?
纽恩特实业生产ABS、PC拉杆箱,拉杆和塑料配件、各类其他箱包、手袋产品、办公家具等等,产品种类不可谓不多。但是,以什么产品作为主打,以切开内销市场?是软箱、硬箱、还是包袋?
在主打产品确定后,又该如何为内销市场组合一盘完整的货?
 

渠道切入口在哪?是以经销、KA卖场,还是从百货切入?
如果采用经销模式,泊客.行者一无品牌,二无内销成功经验,三无样板市场,经销商会代理吗?
如果进入百货商场,则是走中高端路线,新秀丽、外交官等品牌相当强势,纽恩特作为一介新兵,在强势品牌云集的百货市场,能够站稳脚跟吗?
如果从KA卖场切入,威豹、达派、爱华仕、卡拉扬、亨得利等品牌已经拥有一定的渠道先发优势,有的品牌甚至还通过了明星代言、广告推广,泊客.行者该如何与它们区隔?如何扬己所长、避己所短?如何能够与它们在性价比方面,取得竞争优势?KA卖场费用高昂,如何盈利?
 

如何构建一个国际化的品牌形象?
在合作之初,纽恩特实业董事长就给我们提出一个要求:以新秀丽为榜样,做出一个国际化的、简洁的品牌形象。
而泊客.行者是一个中资品牌,如何能够塑造出国际化的感觉呢?品牌定位又是什么呢?

 
营销团队和营销管理体系如何构建?
外资企业胜在品牌,中国企业胜在渠道营销体系。
纽恩特实业没有内销人才,即使内销总经理由董事长的弟弟担任,但还是缺营销总监、缺销售团队。
其实,缺人,是一个方面;缺营销经验、缺营销管理体系,才是最难的。
 

外贸转内销,第一关键是找准切入点
根据上海超限战策划机构多次服务外贸转内销企业的实战经历,我们的经验总结是:一个外贸企业,要转内销,在其内销的成长道路上,它要能够“过三关”,才能有大的斩获:
第一,市场切入关。内销市场看似机会遍地,但一旦切入点有误,遍地机会的市场很可能就是遍地的陷阱和深渊;外贸企业在国内市场上,一无品牌基础,二无渠道基础,三无市场运营经验;所以,找准市场机会,选准市场切入点,是外贸转内销的第一关。这个切入点,可能是市场空白点切入,可能是产品创新切入,可能是新渠道切入,可能是品类创新切入,也可能是商业模式切入……,但唯独不是品牌切入。
第二,能力变革关。内销已经切入,初步站稳脚跟,“如何做大”的问题接踵而来。要实现“做大做长”,企业必须完成:打造内销一盘货——产品研发模式的改变、组建一支内销队伍——外贸内销团队的磨合、建立一种新授权方式——老板管理方式的改变、摸索一种渠道模式——渠道运营模式的构建、形成一套品牌管理体系——品牌的定位与持续塑造等几大方面的变革。
第三,企业文化变革关。随着内销市场的逐步做大,以前为外销搭建的研、产、销体系,以前为外销订单而周转的“短、平、快”的运营模式,以前低成本生产的核心能力,以前一起打江山的一帮外销元老,以前适应外销运作的企业文化……,都需要进行深度变革。如果外销企业不进行这种深度变革,不经历这种深度阵痛,好不容易得来的内销成功,很容易会被原有的外销企业文化所渗透、所吞噬、所毁灭。
中国的外贸转内销企业,很多都跨不过转内销的第一关。跨过第一关的,也很难跨过第二关。跨过第二关的,如果不对第三关加以重视,大部分的外贸转内销企业就会倒在第三关上。
上海纽恩特作为外贸转内销的新军,理所当然的,如何跨过第一关,即如何找准市场切入点,就成了泊客.行者箱包的首要任务,也是上海超限战策划机构的职责所在。
 

泊客.行者:内销的切入点在哪?
不为大众所知的是,中国的箱包市场,是一个“大出口、大内销、小品牌”的市场。
所谓“大出口”,是指中国是名符其实的生产和出口大国,中国拥有2万多家的箱包生产企业,年生产额达到700亿,世界三分之一的箱包由中国制造;
所谓“大市场”,是指中国箱包市场国内年销售额达到200亿以上,从2004年开始,箱包市场就进入了快速成长期,年复合增长率达到25.9%;
所谓“小品牌”,则是指中国箱包市场分为:高端商旅、中高端商旅、大众化学旅打工市场三大类。在1000元以上的高端商旅市场,新秀丽以其强大的品牌、超高的价格、完善的专卖连锁网络,独占鳌头;在400-1000元的中高端商旅市场,皇冠、外交官、美旅等中外品牌拥有一定的渠道先发优势,但份额分散,还缺乏真正的领导品牌;400元以下的大众化市场,是外出打工者、学生和旅行者的天下,这个市场,人群最为广泛,市场最为庞大,但能够占领消费者心智的品牌基本没有,整个市场还处于价格竞争和外观竞争的初级阶段。
面对这样一个“大出口、大市场、小品牌”的箱包市场,泊客.行者的切入点在哪里?是进入缺乏领导品牌的中高端商旅市场?还是切入缺乏品牌的大众化市场?
这也就意味着,对于纽恩特来说,市场存在两个机会:其一,中高档市场,成为强势品牌的机会;其二,大众化市场,成为领导品牌的机会。
到底选择哪条路?我们必须回到企业本身,寻找出企业的竞争优势所在,根据其优势来确定如何走。
经过对客户进行深入访谈,我们发现,纽恩特实业自身有三大优势:
第一,20年的代工外销经验,可以提供多样化的、优质的产品。纽恩特公司专注于箱包产品的研发和生产,是新秀丽、大使等六大国际著名箱包品牌的指定生产商和战略合作伙伴,将各家之精华消化吸收、揉合,最终形成了自身在箱包制造方面的独特工艺和质量控制的能力。
第二,强大的硬箱/软箱生产的规模化成本优势。纽恩特公司拥有两个箱包生产工厂,36条生产线,工厂员工超过2000人,日产量为软袋4800个,箱子3000个,箱子的规模化、低成本优势明显。与纽恩特形成鲜明对比的是,与泊客.行者相同档次的那些竞争品牌,它们都是包袋厂,而不是箱厂,其强势在包,而不在箱。于是就导致这些竞争品牌在做箱的时候,成本很高,但质量不一定好。
第三,纽恩特公司拥有独一无二的硬箱生产优势。公司在ABS、PC硬箱方面,拥有大产能、比对手品质更高、但成本更低的生产和管理优势。
有鉴于纽恩特自身的优势,以及大众化箱包市场品牌空白的机会,我们建议泊客.行者箱包的内销之路,从大众化市场切入。
纽恩特实业的内销战略,分为两步走。第一步,在大众化市场,依靠规模化经营思路,把泊客.行者建设成为大众化箱包市场领导品牌;第二步,当大众化市场具备一定渠道和销量基础之后,向中高档延伸,或者推出新品牌去占领中高端商旅市场,使之成为该市场的强势品牌。
第一步内销战略的目标,是要实现规模最大化,市场份额最大化。纽恩特实业的“长板”即是规模化生产,特别是硬箱的规模成本优势。所以,我们要把这个“长板”发挥到极致,让这个“超长板”带动整个内销的快速切入、快速抢占渠道、快速提升销量。
也只有规模化,才能成就泊客.行者品牌,因为买的人多了,自然就能成为品牌;只有规模化才能充分利用产能;只有规模化才能发挥规模成本优势;只有规模化才能在KA渠道中产生利润……
在规模化经营的指导思路下,如何准确寻找到内销的切入点,变得至关重要。
上海超限战策划为泊客.行者制定的内销切入策略是:
◆以硬箱产品切入大众化箱包市场,在其中建立起差异化竞争优势;依靠硬箱品类站稳脚跟并谋得发展;
◆以直营KA卖场为第一切入渠道:先在KA卖场中建立起销量基础,实现规模化;再依靠规模化基础,往中高档百货/专卖店延伸;
◆根据硬箱产品优势和目标人群的精神需求,塑造泊客.行者品牌;
◆以提升KA单店效益为核心,打造单店业绩提升体系,同时进行营销团队建设。
 

一、拳头产品组合,切开市场
1、泊客.行者以硬箱优势为切入点
首先,泊客.行者要以硬箱产品独一无二的性价比优势,取得各大KA卖场的进入权。硬箱产品就是与KA谈判进场的筹码。
后来的事实证明,在各大KA卖场系统里,泊客.行者正是以其独有的硬箱产品的性价比优势,顺利且快速地进入了各大卖场。
其次,硬箱产品还承担了拓展品牌在KA系统里的发展空间和提升销量的重任。
在内销初期,当其它产品线不能即时产生销量的情况下,泊客.行者的主要销量将来自于硬箱;随着资源聚焦于硬箱这个单一品类,容易形成规模化的拳头产品系列;硬箱产品将以其实际的销售业绩辅助本品牌软箱和包在KA渠道排面的增加,并提升与KA渠道的客情关系;除此之外,通过硬箱产品销售量的扩大,将赢得更多消费者对泊客品牌的认知,完成在没有广告投入情况下的品牌塑造。
2、产品线的开发与规划,以KA渠道消费人群的需求为导向
在KA渠道购买箱包的主力人群主要包括四大类:大中学生、外出打工者、刚参加工作的年轻白领、外出旅游的人群。
与同样具有硬箱优势的竞品美旅相比,美旅的商务风格要大于休闲,价格上要高于泊客.行者。
而泊客.行者目标消费群的主要购买动机如图所示,从消费群的购买动机,可以分析出泊客.行者消费群具有三个特点:休闲旅行用途大于商务;更为年轻化个性化;箱包的实用性需求更强烈。

 

 

我们建议泊客.行者的硬箱产品风格开发方向是:大众化为主,个性化为辅,休闲风格大于商务风格。包袋产品同样如此。只有软箱产品是个例外,其商务风格要大于休闲。
在产品线功能的开发方面,要注重建立高性价比优势,以比对手更实用、更耐用为主要方向,价格上比对手更低。
在产品线定价方面,秉承打造拳头产品线的指导原则,我们为泊客.行者确定了硬箱的主流价格带和软箱的主流价格带,同时确定了硬箱的几大拳头产品和软箱的拳头产品。
特别是在硬箱的产品定价方面,我们建议泊客将硬箱产品在KA渠道中的零售价格压低到“临界点”,所谓“临界点”,是指产品价格低到竞争对手如果要以同样零售价格来销售,对手就一定会亏本,而纽恩特来做,则还可以实现盈利的临界值。
在以上原则的指导下,我们帮助泊客.行者组合出以硬箱产品为核心,以软箱和包袋为两翼的内销一盘货。并在组货的同时,将硬箱的几大拳头产品定位为主流商品,在未来的营销运作中,将资源聚焦于这些拳头产品,以期这些主流商品要占到硬箱总销量的60-80%,打造出泊客.行者品牌的产品尖刀。
3、新产品的开发与上市周期,以销售淡旺季为标杆
作为一家刚刚进入内销市场的企业来讲,纽恩特在把握新产品的开发、生产、上市周期等内部供应链方面存在很多盲点。
我们建议,泊客.行者要根据国内KA系统消费者的购买周期,应以销售季节来规划新产品的开发体系。一般来讲,箱包行业的销售旺季有两个,其一是每一年的7-9月,为开学旺季;其二是每年的12-1月以及随后的3月份,为返乡探亲旺季。
根据这样的销售旺季的规律,泊客.行者应该提前于旺季2-3个月进行新品量产,提前于旺季1-2个月进行新品的铺货,在旺季到来前,提前预热市场,发布新品。
根据KA系统的销售特性,应以如下的新产品上市(前端)来规划工厂后端的新产品开发体系:

 

 

 
二、品牌塑造:为梦想行走!
泊客.行者的品牌塑造,有两大目标。其一,挖掘和塑造差异点,区隔竞争对手,提升销售;其二,既然泊客.行者的目标是要做大众化箱包市场第一品牌,那就需要从精神层面为泊客.行者塑造具有精神气质和号召力的品牌核心价值。
 

1、USP:坚韧耐用6S,轻盈立行360°
消费者购买箱包最注重什么?
消费者的定量调查结果显示,消费者购买箱包的前三大影响因素分别是:质量、价格、款式。
泊客.行者硬箱的主要购买群是18-25岁左右的年轻人,购买的用途主要是为了外出打工、上学、旅游、回家、出国,他们对箱包的基本需求是:坚固、耐用、容量大、保护行李,能够经受长途颠簸。
所以,牢固、坚韧、价格低,是大众化箱包特别是大众化硬箱的消费者基本诉求,谁能够牢牢占住这样的消费者认知,谁就有可能成为大众化箱包的第一品牌。
正如前文所分析的那样,其他大众化箱包品牌都是包厂,而不是箱厂。只有纽恩特是以箱为主的,特别是以硬箱为主的工厂。要说到牢固、坚韧,恐怕就只有硬箱才能称得上牢固和坚韧。因此,泊客.行者品牌天生的就具备抢占牢固、坚韧、低价的基因。
找到了品牌物质利益点的基本方向,下一步,就是如何来塑造USP(独特销售主张)了?
硬箱产品在打工、上学、旅游、回家、出国等用途中,其基本使用特点是:长途、长时间、多次托运周转、长途颠簸挤压,因此,这些使用场合就要求硬箱产品本身须具备:坚韧牢固、耐用、保护行李、耐压、耐摔、耐挤、耐撞击、耐磨等功能。
泊客.行者硬箱箱体采用超轻盈ABS、ABS+PC、PC材料,拉链全部采用SBS拉链, 拉杆采用钛制铝合金强力拉杆,车缝遵循一公分打三针的标准进行车缝……真可谓坚韧、牢固、耐用、轻盈。
泊客.行者硬箱还采用360度万向旋转轮,可竖着走自由旋转360度,在行李过重的时候,这种可以推着走的功能,会大大省力。
综上所述,我们将泊客.行者的独特销售主张创意为:坚韧耐用6S,轻盈立行360°。
◆“6S级产品”(stamina; staying-power) :
√ 耐压:可承受80公斤不变形;
√ 耐挤:材质坚韧,形变后可自动恢复原状;
√ 耐冲击:高抗冲击性;
√ 耐长途:负重30公斤情况下,可正常运行上千公里;
√ 耐寒热:100-130度;
√ 耐磨:表面不易刮伤。

 

 
◆“可竖着走的箱子”:
√ 滚动噪音小;
√ 无轴承,顺滑性好;
√ 可走8字形和s形路;
√ 四轮,稳定性好,可竖立滑动。

 

 
有了独特的销售主张,泊客.行者就会好卖吗?不一定。泊客.行者毕竟还是一个新品牌,新品牌在很多方面,都存在着不足。比如:
消费者购买箱包,第一关注要素是质量。但是质量,是看不见的,如何能够让质量能够显性化呢?
消费者购买箱包,第二关注要素是价格。但是,消费者又是贪心的,既要价格低,还要拿着箱子有面子,怎么办?
消费者购买箱包,第三关注要素是款式。如果款式设计到位了,要能有国际设计大师的背书,那是不是更好呢?
泊客.行者要弥补质量可信、有面子、国际化等三个方面的不足,如果能够赋予泊客.行者以“大品牌”的感觉,那岂不是就能解决这三个问题。
也就是说,如果我们能够为泊客.行者塑造出:国际品牌基因 + 国际品牌品质 + 国际品牌感觉,那么,“大品牌”的感觉就有了。
我们搜索资源,发现:纽恩特曾经有过为新秀丽拉丁美洲代工、为大使、为瑞士军刀代工的经历。要为这些顶级国际品牌代工,就要求纽恩特要从生产流程、工艺及产品质量等各方面适应其严苛的管理制度。20年来,纽恩特在为国际品牌代工的同时,最终形成了自身在箱包制造方面的独特工艺和质量控制的专业能力。公司还采用ERP生产管理体系、杜邦环保材料,通过了ISO9001:2008质量管理体系,拥有完备的产品测试室和品控体系。
另外,纽恩特箱包产品销往美国、加拿大、欧洲、中南亚、韩国等50多个国家和地区,年销量达到3亿元。
于是,我们可以这样来描述泊客.行者:“与国际大牌相同工艺,畅销欧美20年”。
如此,泊客.行者“大品牌”的感觉就出来了。
结合泊客.行者的USP和品牌感觉,我们就为泊客.行者塑造出了“高性价比+大品牌感觉”的两大卖点,一个“平价的时尚”传奇就这样诞生了。

 

 

 
2、品牌核心价值:为梦想行走!
从箱包行业的消费需求角度看,箱包消费的精神层面的需求已经超越了物质层面的需求。从长远看,箱包对于消费者来说,不仅仅承担携带工具的角色,它已经演变成一种装饰品、一种个性、一种与身份、地位相匹配的标签。
作为泊客.行者品牌的“代孕母亲”,如何把泊客.行者的品牌基因塑造,从单纯的产品卖点,上升到精神层面,是我们咨询公司的重要任务。
当然,在泊客.行者内销的前期,精神层面的诉求,并不是重点。但是,我们在品牌塑造时,需要提前为它赋予品牌气质和个性,让这种气质与个性,能够在产品的的规模化销售中,得以外露出来,让泊客.行者在“高性价比”的产品销售基础上,增添额外的精神卖点和附加值。
我们的经验是,这种精神卖点与附加值,更多地会来自于品牌所宣导的品牌核心价值。
诸多国际国内成功品牌的发展,一般都会围绕品牌的核心价值理念,与消费者进行沟通。品牌核心价值需要具有领先性。领先性主要反映在切中某种强势文化或主流价值,且具备一种独特的精神气质;品牌核心价值如果具有领先性是最能引领市场的,而且也是最容易被消费者所记忆和认可的。
因此,基于从品牌核心价值的塑造出发,寻找到切合市场的主流文化或主流价值观,构建一个具有精神气质的品牌,引起消费者内心共鸣,是泊客.行者品牌塑造工作的重要课题。
那么,如何塑造品牌核心价值呢?
上海超限战策划机构认为,发掘和抢占社会资源,是赋予品牌核心价值和使品牌迅速提升创造奇迹的有效途径。
小糊涂仙酒利用中国人传统文化中的“糊涂文化”这个认知资源,将糊涂与酒融在一起,成为抢占资源的经典案例。
在光明牛奶和各地方奶以“鲜奶”、“当地奶”盛行的90年代末,伊利、蒙牛以其“草原绿色牛奶”的资源抢占,迅速成为中国乳业的第一、第二品牌。
泊客.行者所要抢占的社会资源在哪里呢?
这就要从目标消费人群的心智入手,去挖掘了。
泊客.行者硬箱的主要消费群,是18-25岁的年轻人,他们是学生、流动人口、毕业不久的白领,他们外出的目的,是为了走出现状、追求梦想。
而且,这些消费者在购买箱包时,敢于选择颜色鲜艳、非常个性化的硬箱,说明他们很勇敢、敢于选择自己所爱,不随波逐流。
泊客.行者硬箱的特点就是坚韧、牢固、鲜艳,如果往精神层面延伸,就是坚韧、执着。
基于以上三个理由,我们发现,“勇敢走出现状,执着追逐梦想”,就是目标消费群和纽恩特企业本身的真实写照。
超限战策划项目组突然有人激动起来,“梦想”,能不能成为泊客.行者所要挖掘的社会资源呢?
用几句话来概括我们的消费群,他(她)们都是平凡人,但他(她)们都希望不平凡。因为平凡,所以才希望走出平凡的现状,去追逐梦想。因为平凡,所以才需要坚韧执着地去追逐梦想。
“平凡人也有梦想”。
这是一个追逐梦想的时代!!
从国家角度讲,有中国梦;从企业角度讲,有品牌梦;从消费者角度讲,有人生梦。
中国梦:20世纪,美国梦;21世纪,中国梦。中国已经是世界第二大经济体,中国是世界经济引擎,世界经济重心向东方转移,中国巨大的内需市场……
企业梦:20年时间,企业从无到有,销售额达到3亿元,还不满足,还要展开内销,希望将泊客.行者打造成大众箱包第一品牌……
个人梦:房子梦、 车子梦、 大学梦、 事业梦、 财富梦、旅游梦;人生,就是一次非凡的旅程;旅程,就是一个追逐梦想的过程;人的一生,就是追逐梦想的一生……
梦想,已经成为这个时代的主旋律
这从最近几年特别火爆的群众选秀节目中,就可以看出来:
刘伟:双臂截肢,2010中国达人秀总冠军,梦想:用脚弹钢琴的音乐;
卓君:广西某村第一个大学生,2011中国达人秀总冠军,“草根舞王”,梦想:自己的舞被别人认可;
菜花甜妈:菜场卖菜的,2011中国达人秀选手,梦想:从小立志做中国的帕瓦罗蒂;
乌达木:内蒙古孤儿,2011中国达人秀优秀选手,梦想:寻找到梦中的额吉;
安东:因项目被奥运会取消而退役的运动员,2010中国达人秀决赛选手,梦想:奥运梦想;
民工街舞团:保安、洗车工、服务员、建筑工人、流水线工人、装修工人……梦想:“站在世界达人的舞台上,展现中国民工的风采”;
旭日阳刚:流浪歌手,农民,梦想:现在的生活我们很满足,就是能有我们自己的一个舞台,能开一次演唱会就足够了;
……
这无数的草根民众,为我们汇出了一条“追逐梦想”的时代洪流。而《中国达人秀》电视节目,正是因其以“梦想”为主题,才屡创收视奇迹:
2010年9月26日《中国达人秀》的最后一场半决赛在东方卫视播出,尽管是工作日,但《中国达人秀》节目依然创造了收视奇迹,在上海本地获得20.46的高收视,连续第九次蝉联上海本地收视冠军,而在全国也获得2.87的收视佳绩,问鼎全国同时段收视冠军宝座。
第二季《中国达人秀》节目从第一集开始,便再续去年的收视和话题高峰:第一集,节目收视率在上海本地获得14.95%的高收视,毫无悬念地夺得收视冠军,比去年第一期节目收视翻了近两倍,而在全国27个城市也达到2.28%,远超去年同期的1.3倍;第二集上海14.97%,全国2.28%的高收视率再一次验证了《中国达人秀》依然是目前电视上最火的平民秀之一。
2011年5月21日的第四期节目,全国26个城市的平均收视率如愿破三,达到了3.1的历史高位。东方卫视对外发布消息称节目已经成功登顶全国收视冠军的宝座……
从《达人秀》屡创收视第一,看出梦想的力量:
有人评论:“达人秀让观众从对房子和物质的焦虑中解脱出来,关注梦想,找到了一种精神力量……”
国家广电总局宣传管理司副司长:“《中国达人秀》通过很多平凡人追梦力量的聚焦,展示了我们民族在新世纪腾飞的一种文化自强的力量”;
北大学者张颐武说,这些“达人”们在电视屏幕上五分钟、十分钟的灿烂表演,构成了当代中国人的精神群像,显示出经过社会的快速发展,今天的中国人对个体生命价值的追求“达到了前所未有的高度”;
周立波感慨道:“那些看着《中国达人秀》并为之动容的观众,已经开始从关注别人的梦想到发掘自我的梦想。很多人开始觉得,梦想和生命一样重要”;
复旦大学评论:《中国达人秀》是人文精神与主流价值观的回归;
有媒体评论说,达人秀节目在社会与时代变迁中所捕捉到的普通人的至情至性,以及其体现出的积极为梦想拼搏的精神,不仅能够深深触动中国老百姓的心灵,而且在整个华人圈都具有普适意义;
……
所以,我们可以这样说:
梦想,已经成为时代主旋律;追逐梦想,不仅是我们的消费群——年轻人的共有心态,更是所有中国人的共同精神写照。茫茫世间,每个人都在追逐梦想。
“追逐梦想+坚韧牢固+泊客.行者”,如何用一句精炼的、振奋人心的品牌口号来表达呢?

 
“为梦想行走”!
行者——行走;
◆行走—— 一种生存状态;
◆箱包——出门远行;
◆为了梦想出门远行……
泊客.行者品牌核心价值描述:
泊客.行者不仅仅是一款箱包,更是一种精神,一种态度,和一种勇气。它倡导:任何人都能够勇敢走出现状、执着追逐梦想——为梦想行走!
 

3、如何表现“为梦想行走”?
如何统一传播,构成合力,加深消费者记忆度?
超限战策划机构创作团队紧紧抓住“梦想”的主题,选取消费者最向往的“旅游之梦”和“自由之梦”作为主画面背景/感觉;然后,再紧紧围绕“行走”的概念,LOGO设计上采用“脚印”为主元素,主画面上采用“行走”为主要情节,进行主画面的创作和设计。

 

 

 

 

 

 

 
我们为泊客.行者品牌创意设计的LOGO、品牌主形象和产品海报,获得了客户和箱包同行的高度评价。

 
三、“搭体系,建A店”
上海超限战营销机构对箱包行业的渠道进行深入研究之后发现:箱包行业正处于产业升级与消费者品牌创立阶段。在这样的行业瓶颈阶段,谁能够率先在渠道模式上进行突破和创新,打破箱包行业的现有渠道模式,谁就能够取得产业升级与消费者品牌创建的成功。
其理由有二:
其一,箱包行业现有渠道资源非常有限,谁能够通过模式的创新,率先抢占有限的渠道资源,谁就是赢家。
在箱包行业,拥有行业渠道运营经验和分销网络的批发商少之又少;在终端层面,适合箱包零售的终端形态只有专业箱包市场、专业箱包店、百货商场和KA卖场;在终端陈列层面,又有箱包体积大、品类多、品项多的特点,所以需要更多的陈列面积来展示,而终端陈列资源又是极其有限的。
正因为上面三种渠道资源的有限,所以才出现了当前箱包行业企业话语权小、渠道话语权大,企业开拓渠道网络费力费时、速度缓慢等市场现象。
其二,不同档次的产品,适合不同的终端业态,而单一的渠道终端业态又存在难以起量和难以盈利的弊端。
中高档产品适合商场及专卖店,但大部分国内品牌都是中档或中低档品牌,要进入这些终端,品牌力不足;中档品牌适合超市、品牌专卖店、箱包专营店,特别应以KA卖场作为主要零售点,但KA卖场的运营成本高昂,众多箱包品牌先行者通过多年的运作,证明了在KA系统,要盈利很困难;中低档品牌的首选渠道是批发市场,但单纯以批发市场为渠道,乱价窜货现象严重、利润薄、不利于品牌的长期建设。
正是因为箱包行业渠道的分割,所以才导致箱包行业出现严重的“渠道瘸腿”问题,即众多箱包企业仅仅运营单一类型的渠道,而不是运营复合型渠道,导致企业出现大量的渠道空白,难以实现规模化发展,也难以盈利。
综合上述,我们可以看出,箱包行业的渠道运营存在两大问题。第一个问题是企业话语权弱,招商困难、进场困难、渠道建立困难;第二个问题是企业渠道单一,难以实现规模化和盈利。
因此,我们认为,箱包行业的产业升级,除了研发设计的升级和品牌的升级之外,最核心的应该是渠道模式的升级。谁能够通过渠道模式的创新,快速解决渠道建立难题和单一化渠道难题,谁就能执市场之牛耳。
泊客.行者作为内销的新军,虽然具备一定的产品优势,但是,在面对经销渠道时,其话语权仍然微弱,同样也面临招商困难的难题。但是,在KA卖场渠道,泊客.行者却有一个天然的优势,那就是硬箱产品厂家的稀缺,很多KA卖场都积极欢迎泊客.行者进场。
有鉴于此,我们将泊客.行者的渠道建设之路,分为两步来走:第一步,先切入KA卖场单一渠道,取得初步的销售规模和搭建营销团队与管理体系;第二步,以KA卖场为基础,走复合型渠道模式的道路。
沿着这样的渠道模式规划,泊客.行者在前期已经进入部分KA的情况下,在半年左右的时间里,迅速进入KA卖场的数量达到1000家之多,并建立了华东、华北和华南三个办事处。
那么,顺利切入KA卖场之后,下一步最重要的,就是如何提升KA卖场的单店销量了。
泊客.行者销售工作的重心在于单店销售业绩的提升;单店业绩提升的核心则在于导购团队的培训/能力提升与巡访体系/培训的跟进和团队组织建设/绩效考核的保障。
上海超限战策划机构将泊客.行者的单店业绩提升系统,归纳成“4+3”单店运作模式。
所谓“4”,是指店铺分类及SKU规划、抢排面、抢促销资源、强化导购能力;所谓“3”,则是指巡访制度、营销组织配置、绩效考核保障。“4”,是单店业绩提升的4个关键点,“3”则是单店业绩提升的管理体系。

 
(一)、“建A店”

 
1、“4”—— 店铺分类及SKU规划
首先,超限战策划建议将泊客.行者已经进入的KA门店根据销量进行分级管理,划分出标杆店、核心店、有效店、无效店等四种类别。标杆店和核心店是公司重点投入资源的地方,是集中资源打造的A店;无效店则是集中处理滞销品和面临淘汰的门店,有效店的提升目标就是向核心店发展。

 

 

其次,我们再根据不同门店类别进行产品线的不同组合:

 

 

第三,一个箱包企业,产品品类多(软箱、硬箱、包袋等)、品项多,那么多的SKU,
不同的系列、规格、颜色、型号,该如何分配到各个单店里去呢?
我们的建议原则是:不同KA,不同SKU规划;同一KA,不同ABC分类,不同SKU规划;不同区域,不同SKU规划;形象品、赚钱品、攻击品相配合。没有一定的比例,适合市场就好。
 

2、“4”—— 抢排面
在KA卖场实际运作中,企业与卖场的客情关系非常重要。与KA系统各层级人员建立良好的客情关系,是开展业务活动必要的基础。包括KA终端的采购人员、各级店内管理人员、终端门店理货员、仓库管理员、收银员、财务人员等,都是客情关系需要关注的重点。
建立了良好的客情关系后,你的各项费用(如购买堆头)会得到优惠、各项工作(如订单、对账等)会得到支持,特别是KA系统稀缺的陈列排面资源和促销资源会得到优先照顾。
抢排面,主要是争抢货架、端架、堆头、包柱等资源。在预算充足的情况下,多占领出样位、出样率与实现销售有正比关系。
我们为泊客.行者规划了三种陈列方式:第一种,常规陈列,我们做出了完整的陈列手册;第二种,特殊陈列,多点展示,如端架、堆头、专用陈列架、包柱、包墙等;第三种,做好付费陈列设计,有效控制好费用和效益。
在陈列手册中,我们首先找出泊客.行者现有陈列中出现的十大问题,归结为“十大雷区”,并对每一大雷区的现状、问题和隐患进行了归纳总结,并提出有针对性的改进措施;然后再从货架、堆头、端架、包柱等四种形态应该如何进行规范的陈列,制定了陈列的规范和原则。
货架,常用来出样利润产品,多采用垂直陈列法;端架,常用来出样形象产品、新品或促销产品,采取重点品项陈列法;堆头,常用来出样促销产品,采用集中陈列法;包柱,常用来出样形象产品、新品或促销产品。最后,我们又为泊客.行者规划了新的“八大陈列规则”。

 

 

3、“4”—— 抢促销资源
在现代营销中,促销通常和推广联系在一起开展运用,其意义主要表现在:有目的性的推广特定产品;刺激需求,提升销量,打击竞品;向消费者展示企业形象,等等。
泊客.行者在促销中,需要根据目标消费群体的基本需求做有的放矢的促销,并将重点出样和重点促销的产品确定为公司的那几款拳头产品。
在促销中,要做好两项重点工作:其一,是以DM促销为主;其二,做好重点门店的形象陈列。
DM促销是大卖场内一种最常见、有效的促销形式。DM实施时多以海报配合堆头、端架开展;DM常见的核心促销手段是特价促销,是大卖场最看重的销售活动;对销售来说DM的效果最佳,也是收费项目。
我们建议泊客.行者根据消费的淡旺季在大卖场计划性开展全国性DM、区域性DM和店促活动,以提升销量、打击竞品、加强特殊陈列。
在做DM促销之前,由区域的销售经理对区域内销售较好、客情较好的店,洽谈特殊陈列,目的是配合DM促销,抢占更有利的销售位置,提升销量;突出品牌形象,区隔于竞争对手。

 

 

 

 

 


 

4、“4”—— 强化导购能力
我们为泊客.行者制定了完善的《产品知识培训手册》和《导购培训手册》,并帮助客户制定严格、完善的终端导购员招募机制,选择优秀人才,确保合理的人才储备;建立专业的培训考核系统,提高整体销售力;规范终端管理,提高终端导购员业务技能和工作绩效;构建科学、合理的薪酬激励机制,最大限度地刺激与挖掘终端潜力;健全信息反馈制度,真正做到对市场的快速反应。

 

 

(二)、“搭体系”
 

1、“3”—— 建立巡访制度
在建立起基本的单店业绩提升4要素之后,下一步,就是如何保证团队效率、工作效能和把握时效的问题。在实际的KA营销运作中,我们经常会碰到以下十大问题:
→ 主管说XX卖场竞品价格低了…
→ 导购员一周没到卖场上班了…
→ 库存很大,导购员还老说没货卖,所以生意不好…
→ 导购连续5、6天发短信销量是0,怎么回事?
→ 我们的产品摆在卖场哪里啊?
→ 卖场的陈列位置被竞品挤占了…
→ 竞品做促销活动,业绩翻番了…
→ 卖场主管好像对某品牌格外照顾…
→ 顾客因为产品质量问题退回了一个箱子…
→ 仓库的老库存没处理,不给订货…
以上十个问题只是KA销售中经常会遇到的问题,这些问题如何解决?谁去解决?靠什么机制去解决?如何把握市场中出现的销售机会?如何应对市场竞争和变化?如何在正确的时间、做正确的事、正确的做事?
这都需要建立一套行之有效的市场巡访体系。KA的市场巡访,是指周期性对固定区域中KA卖场的所有信息的看、闻、听、问 :
• 看:观察卖场中的产品信息、人员作业、顾客行为、时间节点状况等;
• 闻:搜寻产品与产品之间、人员与人员之间、促销活动、配套服务之间的各种优劣势和差距;
• 听:听导购人员、卖场人员、顾客讲问题、需求、要求与成果;
• 问:问相关人员行动目标、计划方案、实施的过程与期望的结果。
通过规范巡访每日的工作流程,对KA门店内企业产品的各种表现(如陈列、库存、价格、助销与促销等)进行动态维护和掌控;使企业产品在KA门店始终以一种良好的状态展现在消费者的面前,从而达到提高门店销售的目的;通过对KA门店不间断的高效率的拜访,建立与维持与KA门店的良好客情,也是企业开展进一步工作的基础;是及时处理与日常销售相关的事务性内容的重要方法;是提高营销团队素养和销售技能的有效实战手段。
首先,凡是负责市场与销售的各部门各级别人员,均需要到卖场去进行巡访,这是一项市场营销的基础工作,需安排在工作计划中并认真执行。

 


 

其次,市场巡访要做到“七定”。“七定”是将策略转化为计划的过程:

 

 

(终端巡访七定)
再次,我们为泊客.行者销售团队终端巡访制定了店内拜访标准工作的“八步骤”:

 

 
在建立了标准化的“七定八步骤”的巡访基本制度后,要使巡访最终能产生成效的关键,还要体现在四个方面:
→ 带着思考中的问题去市场;
→ 有清晰的市场目标;
→ 发现有疑惑的问题要开口讲,忌凭经验盲目判断或者猜测;
→ 实践、实践、多实践;沟通、沟通、再沟通。

2、“3”—— 营销组织建设与绩效考核体系(略)

四、总结

 
通过近一年的咨询服务,在为泊客.行者奠定了内销基础的同时,纵观泊客.行者品牌外贸转内销的全过程,我们更进一步地加深了对外贸转内销企业的内销之路该怎么走的规律性认识与体悟:
第一,外贸转内销,找准切入点至关重要;而且,这个切入点,最好要能与企业本身的“最长板”有关。我们为泊客.行者寻找的市场机会是做大众化箱包的领军品牌,并以其最强的硬箱产品切入KA卖场为内销切入点,在半年内快速实现了进入1000家KA卖场的目标。
第二,外贸转内销,打造拳头产品组合,是打开销路的重要利器。作为外销企业,往往不缺好的产品和好的设计,欠缺的是迎合内销市场的产品组合,如何利用自己的最长板,打造拳头产品,这是外贸转内销的必修课。我们为泊客.行者打造的拳头产品组合,首先是硬箱,其次是硬箱里的3-4款拳头产品。
第三,外贸转内销,必须围绕渠道,建立起一套营销管理体系和打造一支营销团队。我们就为泊客.行者建立了一整套围绕KA卖场的单店业绩提升系统及巡访管理体系。
第四,外贸转内销,应该坚持一个原则,那就是先做销量后做品牌。绝大多数的外贸企业转内销的时候,都有一个心理误区,认为首先要去做品牌,所以集中精力于品牌形象、VI和广告。其实,这是一种误导。没有销量,哪里来的品牌?没有渠道基础,哪里来的品牌?只有踏踏实实把销量做起来,当销量有了,市场份额高了,行业地位稳固了,品牌自然就建立起来了。所以,外贸转内销企业,首先要做的应该是做好产品、渠道、营销管理的基本功,只有把这些基本功做扎实了,品牌才能做得好。我们在为泊客.行者咨询时,倡导的就是“先做销量,后做品牌”, 当泊客.行者已经进入1000家以上KA卖场、销售额达到1亿元的当下,有了一定的销量基础时,泊客.行者才算构建起做品牌的第一层地基。
第五,外贸转内销,需要做好内销的战略规划。就跟下象棋一样,需要走一步,看三步。做内销,不一定需要详细的完整的战略,但至少需要事先制定框架性的、方向性的战略目标规划,需要明确不同阶段的目标和执行计划,明确内销的远期、中期、短期目标是什么?
中远期目标:公司内销希望成为什么样的公司(内销定位)?在内销定位之下,品牌的长远目标是什么?渠道的长远目标是什么?团队的长远目标是什么?
短期目标:我们今年要做到哪些事情?明天要开始做哪些事?产品体系、团队建设、渠道建设如何分步开展,在什么时间要达到什么目标?品牌建设要达到什么目标?
我们为泊客.行者制定的战略目标规划就是成为中国大众化箱包行业的第一品牌,并将这个目标分为两步走来加以实施。
我们相信,随着泊客.行者内销之路的进一步深入,泊客.行者品牌将创造出属于它自己的辉煌!





 

COPYRIGHT上海超限战营销策划机构 版权所有 法律公告
沪ICP备06053926号