奥佳华按摩椅:“劳心的人,别劳身”
 
        --- 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇


厦门蒙发利集团,于2011年底携手超限战机构,对其旗下品牌奥佳华(OGAWA)按摩椅进行战略、品牌和渠道的全程策划。
厦门蒙发利科技(集团)股份有限公司创立于1996年,主要从事按摩产品的设计、研发、生产和销售,是目前国内最大的、按摩产品生产品类最齐全的、年销售额接近20亿的按摩器具产业集团。2011年9月9日,公司在深圳交易所挂牌上市(股票代码:002614),是迄今为止中国按摩器具行业唯一上市的龙头企业。

 

蒙发利集团以前的业务是以出口为主、内销为辅,上市后,公司发力内销市场,于2011年11月初,与马来西亚健康生活世界有限公司签署合资协议,至此,“奥佳华(OGAWA)”这个位居全球前五的马来西亚第一品牌,正式成为蒙发利集团旗下品牌。
奥佳华在2005年进入中国市场,到2011年底,已经成为中国按摩椅市场占有率前三位的品牌。但是,奥佳华与行业第一品牌傲胜相比,年度销售额远远低于傲胜,单店销售额也不如傲胜。
与蒙发利内销中心初步沟通后,我们发现,造成以上差距的原因主要有三:其一,奥佳华品牌进入中国后,品牌定位不准,加之较少做品牌传播,所以,品牌影响力不足;其二,由于傲胜在北上广深的先发优势形成终端门槛,造成后来者奥佳华的终端不够优质;其三,终端形象、陈列等方面明显落后于傲胜,单店运营管理体系有待完善。
其实,以上三个问题都是表面现象,奥佳华市场问题的核心在于:把奥佳华当作普通产品在卖,没有把奥佳华的品牌价值感塑造出来。其本质就是营销模式采用了产品推销模式,而不是品牌运营模式,由此就造成了只能依靠终端人员去硬推产品的销售模式弊病。
除了营销和品牌层面问题之外,奥佳华归属蒙发利阵营之后,新的战略如何制定,也是一个亟待厘清的课题。
因此,上海超限战策划机构服务蒙发利的咨询任务,归纳起来,有四个方面:
• 制定蒙发利内销战略方向和品牌结构;
• 制定奥佳华的战略规划;
• 重塑奥佳华的品牌定位;
• 重塑奥佳华营销模式。
要解决这四个问题,我们必须首先对行业发展态势、竞争格局、蒙发利自身优势和奥佳华市场现状,进行深入调研与洞察。
于是,奥佳华咨询团队对厦门、广州、深圳、西安、郑州等市场,进行了市场走访。
 

一、行业发展现状与竞争格局研判
中国按摩椅行业,呈现出几个明显的市场特征:
 

1、按摩椅行业市场前景广阔
健康产业是21世纪的朝阳产业,按摩椅属于健康产业里的按摩健身器材类别,拥有巨大的市场发展潜力。
人口老龄化和职业病人的猛增,是按摩椅具有广阔市场前景的原因。
人口老龄化。据统计,全国60岁以上老年人超过1亿人。按摩椅使用者中有一部分是中、老年人。
亚健康人群和各种职业病人的猛增。城市精英阶层(35岁到55岁年龄段人群),由于长时间超强度,超负荷工作,大面积出现了例如腰、椎、肩、颈等骨骼的疼痛、疲劳等职业病问题,按摩椅对骨骼和穴位的按摩放松效果,迎合了这方面的需求。

 
2、处于初级阶段末期的小众市场
从市场的一些表现上看,按摩椅行业正处于初级阶段的末期:
在中国,按摩椅的市场普及率不及1%,日本家庭按摩椅普及率达到23%,台湾和韩国达到10%,中国市场还有巨大潜力。
普通大众的市场认知度低。在一项对普通消费者的市场调查中发现,80%的老百姓说不出按摩椅的品牌。一部分富裕消费者是到商场购买其它商品,通过体验、导购员讲解后,才了解和购买的。
目前,不少商场没有按摩椅的陈列,在二、三级市场更是如此。
正是因为市场处于初级阶段,所以,中国市场按摩椅年均增长达到18%。该类商品的销量逐年上升,而且上升速度很快,证明该类商品正逐渐被市场所认可,行业在积累势能。
在这个处于初级阶段末期的市场中,出现了“小众化”、“非必需品”的两个特性:
小众化、小规模:与其他行业相比,按摩椅行业的现有市场规模还很小,只有几十亿元的总容量;其购买人群也主要是中高收入人群,按摩椅以“高技术、高价格、高生活品质享受”,成为这些人眼中的奢侈品,是他们高品质生活方式和成功身份的标志。
非必需品:按摩椅是一种高价格、低关心度、低重复购买率的非生活必需品。这个市场要想进一步扩大,必须让按摩椅从非必需变为必需。

 
3、已经出现强势品牌
按摩椅单品利润高,盈利性强,经过二十多年的发展,国内涌现出一大批生产厂家,并且相继创立了自己的品牌,但是,这些品牌大都定位在中低档产品上。而此时,带着高新技术的众多国外品牌登陆中国,与国内品牌不同的是,洋品牌定位在高端。
放眼整个市场,高端定位的新加坡傲胜,中高端定位的上海荣泰,就是其中的佼佼者。
傲胜,一个品牌的利润,是其他全部品牌的总和
傲胜按摩椅,是整个行业的领先者和强势品牌。
通过在中国市场20多年的运营,傲胜在全国特别是北上广深等一线大城市,拥有260个直营终端,24个办事处或分部,年度销售额接近8个亿(零售价),属品类最大。主力价位在3万元/台。特别值得注意的是,傲胜因为其优秀的品牌价值塑造和主力价位的强势支配地位,其一个品牌的年度利润,就相当于其他全部品牌利润的总和,是一个当之无愧的行业强势品牌。
傲胜综合实力强,采用终端全部直营的运营模式,在研发设计、品牌、零售、市场占有率等各个环节都具有优势,特别是近两年主打产品——“天王椅”的运作非常成功。“天王椅”在部分高端人士心目中,已经成为高端按摩椅的代名词,很多人要买按摩椅,直接问“是不是天王椅?”
 

荣泰,国产品牌的领先者
在中低端按摩椅市场,荣泰是国产品牌的领先者。荣泰采取经销商运营模式为主,主要市场在二三线市场,有接近600个左右的终端。
荣泰依靠其在2008年,第一个大力投入央视广告,而取得了在国产品牌中脱颖而出实现领先的成绩,2011年销售额达到2亿元左右。并依靠其两个拳头产品一中端(荣泰Z05A/RT6520,1.5万/台)一低端(荣泰RT6228,0.9万/台),成功地将其主力价位锁定在1-1.5万/台。
但是,由于研发能力的时高时低,以及经销商运作模式的掌控力不足等原因,荣泰已经取得的暂时领先优势将有被打破的可能。
 

4、按摩椅行业仍大有可为
虽然按摩椅行业已经出现一高端一中端的领先品牌,但是,整个市场还没有出现处于绝对强势地位的领导品牌,已有的两个领先品牌,也只是在某些区域市场占据领先优势,顶多只能算是区域强势品牌。
比如,傲胜虽然在北上广深等一线大城市非常强势,但是,在二三线市场则存在大量市场空白;荣泰虽然已经在二三线市场耕耘多年,但是,600个终端远远不能覆盖广大的二三线市场,而且,荣泰在一线城市,则处于相对弱势。
所以,我们可以这样讲,按摩椅行业“有先发品牌,有领先品牌,但没有领导品牌”,行业竞争格局还没有完全定型。
这样的市场现状,就给后来的品牌提供了从区域市场崛起的可能,也给奥佳华这种“直营+经销”混合模式的品牌提供了全面超越的可能。谁说傲胜和荣泰,就不能被超越呢?
另外一个方面,按摩椅行业出现了产品同质化的现象。
国外品牌一推出某个新技术,众多的国产品牌就一拥而上,争相模仿,导致国内按摩椅行业普遍地出现了“产品同质化”的现象。
而按摩椅产品本身,核心部件的技术要求,按摩程序的经验值要求,都非常高,而且配套零部件成百上千。整个行业属于技术驱动型品类。
在按摩椅行业,某个企业只要有技术优势,即一旦在按摩技术或按摩手法经验积累方面有优势,就有机会胜出。
在行业中,除了傲胜、富士等外来品牌研发实力较强之外,国内企业中,研发实力最强的,就数蒙发利集团了。
在这个技术驱动、经验驱动的行业中,奥佳华有机会依靠蒙发利的研发优势,通过技术创新,实现品类突破。
 

二、定战略

 
如上所述,按摩椅行业的市场机会在于渠道突破和品类突破两个关键点,那么,作为按摩椅行业前三、高端按摩椅前二的奥佳华品牌来说,具备突破这两个关键点的资源和实力吗?又该如何突破呢?
 

1、按摩椅是带动蒙发利集团做大内销市场的核心品类
蒙发利集团是目前国内按摩产品生产品类最齐全的按摩器具产业集团,集团旗下生产按摩椅、按摩靠垫、按摩棒、足疗机、捏脚机、按摩鞋、脸部清洁仪、足底按摩器、头部按摩器、按摩枕、按摩腰带、美腿机、按摩沙发等1000多个品种,涵盖了颈肩部、腰背部、脚足类、坐垫类、塑身类、按摩椅类等保健按摩产品的大部分品类。
在拥有如此丰富和齐全的产品线情况下,集团曾经考虑除奥佳华外,重点开发和打造一个小件品牌。上海超限战策划机构对全盘进行诊断之后,劝阻了企业这一品牌发展方向,建议公司聚焦按摩椅,聚焦奥佳华品牌,用按摩椅来带动集团做大内销市场。
之所以要聚焦按摩椅,我们的理由如下:
第一,按摩小件不能让一个品牌基业常青。在按摩保健行业中,除了泰昌在足浴盆品类中异军突起并高歌猛进,打造品类成功之外,其他的小件品类,由于缺乏技术壁垒,容易被模仿,大多属于机会型潮流型产品,生命周期短,品牌后续发展空间不大。如果一个品牌定位于小件品类,将做不长、做不久。
第二,按摩椅品类能够做大、做长、做久,让品牌基业常青。首先,按销售额计算,在所有按摩器具品类中,按摩椅单品类市场容量最大;其次,按摩椅在按摩器具行业中,在机芯、传动和按摩经验曲线等方面,技术门槛最高,是行业技术制高点,难以被模仿;再次,按摩椅是按摩器具行业的定海神针,能够带动所有小件产品的渠道建设、终端成型和销售,没有按摩椅,其他小件产品的渠道和终端将不能成型。
第三,蒙发利刚从外销转内销,一个阶段只能集中资源做一件事。
基于这三个理由,蒙发利集团的内销,应该首先聚焦于按摩椅。聚焦于按摩椅,自然就是聚焦于奥佳华品牌。至于其他小件产品,则有两个途径供选择,其一,是纳入奥佳华品牌产品线内;其二,则是有待于奥佳华品牌和渠道建设取得阶段性成功之后,再另出一个针对大众的品牌。
 

2、奥佳华自身弱势
如果要对奥佳华进行SWOT分析的话,奥佳华品牌的弱势有三:
第一,奥佳华品牌知名度和影响力亟待提升。傲胜通过常年精耕和不断创新,已占据部分高端消费者心智,荣泰/艾力斯特等中端品牌则通过强势广告已占据一定渠道优势,奥佳华与这些对手相比,既没有开展过成规模的品牌传播,也未真正走上品牌化运营道路,更多地还是依靠终端进行人员推销,还处于卖产品的阶段。消费者对奥佳华品牌来自于哪里,其与傲胜差异在哪里,都还不甚明了。
第二,傲胜因其先发优势以及良好的品牌表现,在北、上、广、深等一线城市拥有接近40家A类店,奥佳华直营终端不如傲胜优质,经销渠道管理和掌控乏力,终端形象、陈列、导购及运营,都亟待提升。
第三,蒙发利集团以前以外销为主,奥佳华又是新合资品牌,原奥佳华营销团队的融入与改造,都需要时间,所以,营销团队的建设、营销体系的完善,都是未来的重中之重。
从表面上看,既然奥佳华品牌知名度有限、单店销量不如傲胜,那么,对于奥佳华来说,不足意味着有机会,只要我们提升了品牌知名度和渠道终端的质量,似乎就能实现销量的提升。
诚然,做好品牌和单店,奥佳华确实能取得短期的销量提升。
但是,从长远来讲,企业不是在经营产品,它是在经营一个在消费者头脑中的位置。如果奥佳华不能取得按摩椅品类的数一数二的地位,奥佳华就仍然不能取得可持续的竞争优势。
傲胜综合实力强,在研发设计、品牌、零售、市场占有率等各个环节都具有优势,奥佳华作为跟进者,如果采用常规竞争策略,单纯从品牌和零售方面亦步亦趋跟进傲胜,则奥佳华虽短暂可以提升销量,但长期来讲,不具备超越傲胜的可能性。
更何况,即便要提升品牌和单店销量,那也不是“头痛医头、脚痛医脚”的事情,那是一个系统工程。
因此,我们必须找到奥佳华最核心的优势,在以这个优势为开路尖刀的前提下,去打造奥佳华的战略与营销系统。
 

3、奥佳华的竞争优势
奥佳华品牌与蒙发利合资后,蒙发利强大的企业实力,将让奥佳华品牌拥有三大强有力的竞争优势:
第一,与行业内其他竞争对手相比,蒙发利拥有生产产能强大、产品线齐全、配套系统完善的综合实力。
第二,强大的技术研发实力。集团拥有行业最具规模的技术研发专业团队近600人,每年投入数千万元的研发费用,用于科技创新和专利技术开发,每年推出的各类新产品数量占当年销售额的比重超过50%。集团高端按摩椅技术成熟,是“家用及类似用途保健按摩椅”国家标准起草工作组的组长单位。在这个以技术和按摩程序经验为主要驱动力的按摩椅行业,集团的强大技术实力是超越对手的保障。
第三,公司强大的资金实力。作为行业内第一家上市公司,公司资金实力雄厚,这为奥佳华在与其他资金实力相对弱小的国产对手的竞争中,资金将成为掌控市场资源和改变行业原有竞争模式/格局的有力武器。
在拥有蒙发利集团三大优势之余,奥佳华品牌通过多年的国内市场运作,本身在产品线组合方面已基本成型,经销渠道基本实现了遍布全国,直营终端也已覆盖四大一线城市,可以说,奥佳华品牌的市场基座已经初具雏形。
更为重要的是,蒙发利集团刚刚上市,作为从前以出口为主的上市公司,如何做大市值?如何建立强势品牌以保证企业永续经营?都是蒙发利将投入巨资要去解决的问题。
而仅仅做大奥佳华,做大按摩椅品类,并不是拥有上市殊荣的蒙发利的最终目标。蒙发利的目标应是整个按摩器具行业。致力于发展成为中国乃至全球按摩器具行业技术领先、规模领先、服务领先的综合实力领先企业,成为中国乃至全球按摩产品创新引领者,才是蒙发利集团的最终目的。
以按摩椅为核心、为抓手,带动全线小件产品,依靠企业的规模优势、技术优势和资金优势,成为按摩器具行业整合者,这就是实现成为全球按摩产品引领者的路径。
而在当下,挟上市的余威,在奥佳华品牌初具规模,企业又拥有强大实力的格局下,如何构建蒙发利的内销战略?如何利用企业资金优势、技术优势和产品优势,加快奥佳华品牌建设、掌控渠道和终端,掌控按摩椅产业链?则是奥佳华品牌近几年的中心任务。
 

4、奥佳华战略规划
那么,奥佳华的内销战略到底是什么呢?上海超限战机构给蒙发利的规划是:纵向一体化,掌控产业链。
中国企业未来的竞争,不是产品之间的竞争,也不是企业之间的竞争,而是产业链之间的竞争,谁能掌控产业链,谁就是胜者。
我们先来看蒙发利的产业链:

蒙发利集团已经在产业链上游、中游具备了强大的研发设计、原料采购和自有配套系统、强大的生产制造和资金实力,所缺的,正是对产业链下游的品牌打造、渠道掌控和自有终端的掌控。
蒙发利集团上市成功的根源在于,以强大的生产制造规模为出发点,构建起PRMS模式。下一步,依靠强大的生产制造规模和上市公司优势来带动品牌和渠道的发展,是蒙发利内销战略的可行之路;蒙发利要实现整合按摩椅行业和整个按摩器具行业的战略目标,纵向一体化整合产业链成为一个选择项。
纵向一体化战略的成立,理由有二:
第一,众多中国先行企业的实践表明,中国企业更适合的战略是依靠强大的生产制造规模来带动品牌的发展,中国市场的现状是,工业生产和商业流通还不能完全分开,有必要一体化经营。象蒙发利这样的以规模化生产制造和研发起家的中国企业,在取得上游和中游优势以后,更有效掌控产业链的模式是往下游掌控渠道和终端。
第二,按摩器具行业处于初级市场,行业不成熟。而在不成熟的市场,是适合于采用纵向一体化战略的。因为:首先,当所在行业处于新兴阶段,当产业链不成熟的时候,产业链的各个环节和界面还不够清晰,也经常出现薄弱环节,这个时候,由一家企业来整合这些链条环节,是有利可图的。其次,当行业或产业链不成熟的时候,产业链条上的环节和界面,它在成本压缩方面,还可以榨出一部分利润。再次,当产业边界被打破的时候,对上下游资源的跑马圈地,是实现交易成本最低和价值增值的最佳方式。
所以,我们给奥佳华内销的战略定位是:把奥佳华定位成具有强大生产能力和研发实力的产品品牌,还定位成流通品牌,更定位成上、中、下游一体化的产业链整合者。

奥佳华纵向一体化战略的要点是:
品类突破:以技术研发创新为切入点,以技术研发带来的产品品类突破为突破口,打造品类强势品牌;
掌控渠道、掌控终端:以奥佳华现有渠道基础和集团资本实力,通过合资、直营、购买完成渠道掌控和自有终端布局;
四个强化:强化直营掌控旗舰终端; 强化投资形成专卖终端;强化合资掌控渠道;强化品类研发创建品牌;
通过掌控按摩椅产业链中的品牌、终端、研发等价值链关键环节,建立核心竞争力,掌控产业链,做高奥佳华品牌价值,做大蒙发利市值,实现永续经营。
 

三、塑品牌

 
1、品类突破,而不是产品突破
按照经典的定位理论,消费者习惯于将产品信息类别化。强势品牌的本质,就是能够代表一个品类。
对于奥佳华来说,其所属产品品类无疑就是按摩椅。而在按摩椅品类中,傲胜天王椅在近年已经成为高档椅的代表——消费者买高档按摩椅指定要买“天王椅”。与傲胜相比,奥佳华暂时还缺乏“天王椅”这样的拳头产品。
后来者不要采取跟随策略,而应采取超越策略;从创新品类的角度,打造奥佳华自己的品类代表地位,是奥佳华品牌建设的第一步和核心一步。
我们为奥佳华规划了两条品类突破的路径。随着时间的推移和技术研发的最终成熟,我们相信未来两三年奥佳华的品类突破将发挥其强大的攻击力。

 
2、品牌重新定位:劳心的人,别劳身!
上海超限战策划机构多年研究按摩保健行业,我们认为:按摩椅,甚至是整个按摩器具行业,其行业本质,都是属于非生活必需品。
非生活必需品,就意味着消费者的低关心度、可有可无(有钱则享受,无钱不买也无碍)和低重复购买率。
这种“非必需品”的行业属性,就导致了行业“目标市场定位不准——销售少——价格畸高——跑量更少——价格更高——行业更非必需……”的恶性循环。
因此,我们为奥佳华品牌的重新定位,首要解决的课题就是如何让奥佳华按摩椅从非必需品转变为必需品?
我们先来看竞争对手在品牌层面做了些什么?
奥佳华的竞争对手在品牌层面的诉求,主要分为三个方面:其一,在品牌形象层面,荣泰、东方神等品牌在诉求科技、健康与活力;其二,在产品概念层面,艾力斯特、荣泰、东方神等品牌在诉求零重力/仿3D技术;其三,傲胜天王椅在诉求象天王一般尊贵和/仿3D技术。
我们认为,三种品牌诉求方向,最成功和最准确的,应数傲胜天王椅。傲胜天王椅的成功,首先是打准了“尊贵=面子=占位”这个细分方向,把按摩椅从一种纯粹的按摩产品改变为身份的象征,在这个身份象征前提下,按摩技术才有了必要。如果没有事先把产品由非必需变为必需,单纯去诉求科技、技术与活力,是不能产生销售驱动力的。
也就是说,当按摩椅市场还是非必需品的时候,仅仅打产品概念,是不够的;理想之路在于:必须在准确找到必需市场的情况下,将产品概念与情感(精神)结合起来进行打造。
奥佳华品牌从非必需到必需的重新定位过程,就是要象傲胜那样,先要找准必需市场,从定位上先变非必需为必需,然后再去打造产品层面的产品概念和技术。
奥佳华品牌的核心价位在2万-3万多,与荣泰在档次上是不同的,属于高端按摩椅,与傲胜是最直接的竞争对手。
如何从非必需转化为必需呢?我们给出的答案是“高端礼品市场”。其理由有三:
首先,按摩椅特别是中高端按摩椅的原有市场,送礼占有很大份额。按摩椅市场的最大特点就是买的人不用、用的人不买,自用和送礼的比例接近1:1。而送礼份额中大约50%是政务送礼,另外50%则是儿女送给父母长辈。
其次,礼品市场是必需品市场。按摩椅是非必需品,要强行打开自用市场,需要投入巨大的资源和较长的时间;送礼市场则是必需品市场,如果能将按摩椅作为礼品的一个新的选择的话,按摩椅就变成了必需品。
再次,中国高端礼品市场需求庞大,仅2010年,中国消费者的奢侈品消费总额就达到约2120亿元人民币,而其中送礼主导的消费占中国奢侈品消费的份额超过30%,高端礼品市场容量很大。
基于以上三个理由,我们将奥佳华品牌定位于高端礼品市场;在高端礼品市场中,按摩椅属于健康保健类,具有缓解酸痛、缓解疲劳的作用。
更进一步,我们还把按摩椅定位成高端礼品市场中的“二道礼”。所谓“二道礼”,就是在“一道大礼”送过之后,与收礼者关系熟悉了,再次送按摩椅,以表达感激之情和对对方身体健康的关心。
在这样的送礼背景下,按摩椅从一个按摩产品就变成了一个表达情感的道具:感恩的礼; 表达关怀的礼;表达健康祝愿的礼……
奥佳华按摩椅品牌成为:联络感情、表达关怀、表达健康祝福的道具。
于是,奥佳华的广告口号“劳心的人,别劳身!”,就跃然而出。

 

 

 

 

 
“劳心的人,别劳身!”,这句口号,表达了什么样的品牌内涵呢?
第一,中国自古有“劳心者治人,劳力者治于人”的说法,称得上“劳心者”的人,非富即贵; 奥佳华的消费对象,属于“四高人群(高知、高管、高官、高龄)”,称得上是“劳心的人”。
第二,奥佳华按摩椅为“四高人群”提供减压、减痛、减疲劳的功效,称得上“别劳身”。
第三,“劳心的人,别劳身”,意思是指送奥佳华按摩椅,在功能上,有益收礼对象的身体健康;在情感上,是感情的表达,感恩的表达,是联络感情、表达关怀、表达健康祝福的道具。
在确定了广告口号,在通过礼品市场诉求将奥佳华从非必需品转变为必需之后,第二步,我们又为奥佳华品牌确定了“科技体贴您”的品牌核心价值和品牌内涵,将奥佳华品牌定位在“科技、健康、关怀”层面。
奥佳华品牌倡导:科技如人,科技不是冰冷的,而是温暖的;科技也有感情,也有爱……为了实现这个爱,奥佳华品牌为“四高人群”量身定做高端按摩椅,让按摩椅产品能够做到懂人、懂骨骼、懂穴位、懂身体的需要。
有了“科技体贴您”这个品牌核心价值,奥佳华通过为消费者提供高品质的按摩保健产品和服务,为健康生活注入永续动力,让中国消费者享受因科技创新而带来的高端健康关怀。秉持这样的品牌核心价值,不仅在产品研发上将更贴近中国消费者需求而量身定制,而且在品牌沟通上也将围绕科技温情主义展开诉求。
我们还为奥佳华品牌规划了长期愿景:成为中国高端健康关怀第一品牌。

(奥佳华品牌金字塔模型)
而奥佳华2012年度旗舰产品——大师椅,就是奥佳华品牌打造中国高端健康关怀第一品牌愿景的第一步。大师椅率先在国内市场上推出了真正意义上的3D按摩椅,它新一代按摩机芯的革命性突破,六段伸缩按摩头的真3D机芯,可以给人体带来深至8CM的深度按摩体验。这种深度体验,既是身体层面的,又是健康关怀层面的。
 

四、建模式
奥佳华品牌2011年以前在营销和渠道终端层面所出现的诸如:经销商一店多牌、企业粗放式经销渠道管理、终端形象不统一、终端销售速度不快等问题,表面上是品牌影响力不足的问题,深层次问题则是其营销模式本质上采用了产品推销模式,而不是品牌运营模式,由此就造成了只能依靠终端人员去硬推产品的销售模式弊病。
战略产生营销模式,营销模式决定盈利。
在确定了纵向一体化战略之后,奥佳华将展开品牌精耕和渠道掌控、终端掌控等向下游扩张的营销模式重塑工程。因此,告别以前的那种以中价产品以量取胜、以分销流通为渠道核心目的的产品推销模式,转型为未来的以中高价产品为主、侧重于品牌为主导、采取品牌专营专卖掌控终端的品牌化运营模式,就成了奥佳华营销模式转型的基本路径。
奥佳华之前虽有营销管理,但是其营销模式是以产品为主、品牌为辅,直接考核销量的推销模式,故难以持续发展。因此,奥佳华需要实现从“推销模式”到“品牌化营运模式”的营销模式转型,从而实现以品牌和产品为双核心,通过管理考核终端专卖形式从而提升销量,这就是品牌化营运模式。
这种“品牌化营运模式”,在渠道营销层面,主要包括三个层面的内涵:
掌控经销渠道:合资、专营、经销管控三管齐下;
掌控终端:拓展A类专卖店、建立终端销售提升系统;
强化组建团队:总部强化终端市场运营功能、区域设立七大片区。
1、掌控经销渠道
从前,奥佳华的经销渠道,经销商提供按摩器具的销售渠道,但包罗众多品牌和众多品类品种,做不到专卖专营和主推;在具体的终端销售过程中,经销商的经营水平参差不齐,不懂如何陈列、不懂如何导购、不懂终端推广甚至违规操作,导致奥佳华品牌在经销层面品牌形象杂乱、单店销量不高、甚至出现杀价窜货等现象。
要改变经销渠道的现状,与傲胜单纯直营一线城市的模式进行区隔,真正形成奥佳华在二三线市场经销渠道层面的竞争优势,奥佳华必须进行掌控经销渠道的渠道转型。
① 、与区域核心经销商合资
对于那些区域市场上终端网点众多、行业运营经验丰富、实力雄厚的经销商,奥佳华
采取象格力空调那样的合资模式,携手优质经销商,优化渠道资源,直接将经销商的终端纳入奥佳华营销序列。
②、变经销店为专营店
改变经销商一店多牌的现状,让这些终端店变为奥佳华的专营店。
③、加强渠道管控力
通过终端费用支持、管理下沉、建立终端服务体系,来加强对经销渠道的管控力。
2、掌控终端
按摩产品的销售主要在专柜、专卖店实现。其主要产品按摩椅的消费特点和市场特点,决定了其更适用于以连锁经营模式为主流的运作管理体系。
①、集中力量拓展A类店
按摩椅是高端消费品,面对的是高端消费人群。而高端消费人群最常出没的地方,则是各大城市的A类百货商场。傲胜按摩椅在北京“金源Mall”一个店一年就能销售1100万,比某些国产品牌全国市场销量还要多。
A类百货商场具有目标人群集中、客流量大、具有区域消费引领作用等优势,是按摩椅品牌终端中的稀缺资源。在其他消费品行业,有“得终端者,得天下”的说法,而在按摩椅行业,如果说“得A类终端者,得天下”,则丝毫不会显得这种说法有任何过分之处。
所以,奥佳华的直营、经销区域,终端的第一策略,便是坚定不移地、集中费用支持的去开拓A类终端。
②、建立终端销售提升体系
在奥佳华的营运模式结构中,专营性质的专柜/专卖店是重中之重的主力终端,如何开展专柜/专卖店的营运管理,则是提升销售业绩的关键。
因此,不论是在直营市场还是经销市场,我们终端工作的重心,都是要围绕“如何让奥佳华的产品在终端的专柜、专卖店、专营店更好的销售起来”这样一个经营管理的核心。
所以,奥佳华需要建立起以营运体系、督导体系和培训体系为三大支柱的连锁经营管理模式为基础,在直营、经销专营和经销专区三种不同的终端性质下进行单店业绩提升的系统化运作。

营运系统,解决的是终端单店要做哪些事,如何做的问题;培训系统,则解决的是终端人员怎么去做的问题;督导系统解决的,则是如何监督与指导终端运作的问题。三者合一,才能建立完整的终端销售提升运营模式,真正提高单店业绩。
 

3、强化组建团队
最适合一个企业的组织架构 ,是那种符合企业发展战略、经营特点,在一定资源状态下,有效提升组织经营效率的结构。
奥佳华的管理,是以连锁经营管理模式为基础的,该模式对按摩椅的销售起到至关重要的作用。因此,我们认为,一个以连锁经营模式为基础的组织结构,将更适合于奥佳华品牌的发展。
① 、总部强化市场运营功能
奥佳华品牌经营的重点在于专卖/专营终端,所以,总部建立以品牌、产品与终端推广为主的市场部,建立以门店运营为主的门店管理部,强化总部的市场和终端运营管理功能,就是组织结构建设的重中之重。
②、七大片区的建设
奥佳华品牌在区域运作方面,存在直营、合资公司和区域代理三种模式的结合,如何能够有效加强对国内不同区域市场经销商的管理服务能力?如何增强市场空白点新经销商、终端的拓展能力?如何提高对现有终端的管理水平?这都需要组织结构上的保证。
在全国设立华东、华南、华北等7大片区,进行区域运作,是很好的内销业务管理方法,是奥佳华区域管理体系发展的重要形式。
 

五、策划小结
奥佳华作为按摩椅行业的前两位品牌,在销售规模、运营能力与品牌影响力方面与领先品牌相比,都有所欠缺;蒙发利作为一家刚转内销的外贸企业,在内销运营经验、运营体系和团队等方面,都有很长的路要走。
奥佳华的品牌与渠道建设,已经没有采取常规的推进模式,而是充分利用自己的长板——资本和综合实力,去换取渠道、品牌和管理体系的提前走向成熟。
而在整个咨询过程中,以及将来的可预见的实际运作中,我们已经感觉到,作为一家以前以外销为主、内销为辅的20个亿规模的企业集团,要转身变为内外销并重,这个大象转身的过程,需要面对各种难以想像的挑战,其难度之大,可想而知。这个转变,不仅仅涉及到品牌和渠道等外部营销问题,而更涉及到企业内部整个的企业文化重塑、内部供应链重新建设、管理团队调整等系统性问题,特别是在内销团队建设和运营管理体系建设方面,更加任重而道远。
我们相信,蒙发利集团在转型过程中所遇到的种种挑战,将是中国所有外贸转内销的企业的共同写照。
上海超限战策划机构在蒙发利集团这头大象转身的过程中,为奥佳华做了以上“定战略、塑品牌、建模式”的整体策划,祝愿这头大象能够顺利而快速地完成这一华丽转身!

 

 

 





 

COPYRIGHT上海超限战营销策划机构 版权所有 法律公告
沪ICP备06053926号