专业台钓,喜钓郎造!
 
        --- 喜钓郎钓具策划纪实


这是一个不同于其他消费品市场的行业,这是一个常规营销手段在这里无效的行业;这是一个情况迥异于其他客户的企业,这是一个不耻下问、求知若渴、积极进取的企业。
服务一年之后,再来总结我们服务这个客户过程中的成败得失,让人百感交集、受益良多。

 
钓鱼运动:专业性、一站式购物的特征

 
钓鱼运动,和其他户外运动相比,具有明显的一站式购齐、专业性更强的特征。
1.一站式购齐
钓鱼的人要想钓鱼,最起码需要购齐渔竿、线、漂、钩、铅皮、饵、抄网、渔网等产品。如果要求再高一些,则还需要购买钓箱、遮阳伞、椅子、竿包、混饵盘、诱鱼剂、蛋白粉、打窝料、撑竿等更多的产品。
以上产品,对于初次钓鱼者来说,常常需要在一个渔具店里一站式购齐。
这种一站式购齐的消费特征,就要求渔具的销售终端——渔具店,必须备齐全套产品。
2.专业性强
钓鱼是一项对专业水平要求较高的户外运动。这种专业性,主要体现在两个方面。
第一个方面,是钓具的专业。钓鱼运动,是一个对渔具产品本身的专业性要求极高的户外运动门类。什么样的气候条件、什么样的水况、什么样的鱼类,就需要与之相匹配的渔竿、漂、线、钩和鱼饵。因此,要生产出符合不同水况、不同鱼类的渔具产品,就显得十分重要。
第二个方面,是钓技的专业。怎么配鱼饵,怎么选择鱼窝,怎么调试水线深浅,都很有讲究。而且,不同的水况,不同的天气条件,还需要不同的钓法……钓鱼运动的这种钓技专业性特征,势必就对钓具企业和终端,提出了不仅仅提供钓具、更要提供钓技输出的解决方案的要求。
 

钓具:一个迥异于其他行业的行业
 

中国是渔具生产大国,生产出了全球80%的渔具。但是,中国却是渔具品牌小国,不但在国际上没有一个能够叫得响的渔具品牌,就是在内销市场,中国渔具市场也处于极为初级的阶段。
这种初级,所表现出来的,就是在渔具产业链的各个环节,都非常薄弱与不成熟。
1.上游原料和研发环节缺失
渔具行业的主要产品品类是渔竿,渔竿的生产制作原料是碳布。一直以来,优质碳布原料的技术和生产,都控制在日本等国家手中。除了极个别企业能够自主生产碳布之外,中国渔具企业的碳布原料来源,都来自于进口。外资原料企业说涨价就涨价,导致原料环节被外资牢牢掌控。2006年的碳布涨价危机,就是很好的例证。
除了碳布被外资掌控,中国渔具企业在产品研发方面,也缺乏研发能力。比如渔竿产品的品质,主要从渔竿的涂装、制作工艺和轻细硬的钓性等方面来体现,但绝大部分中国渔竿企业,在如何更好地处理渔竿钓性和制作工艺精美度方面,都显得心有余而力不足。
2.中游生产环节的薄弱
中国渔具企业在产品生产环节,品质不稳定,产能得不到保障。
比如,仅就渔竿这种产品来说,由于是半自动半手工的生产方式,所以,渔竿的粗细、外观花纹、涂装,以及渔竿的钓性等方面,就让很多渔竿企业大伤脑筋。于是,就导致了市场上渔具产品质量参差不齐的现象。
3.下游分销环节的薄弱——有终端,无渠道
其他消费品行业几乎都拥有相对现成和成熟的渠道与终端,比如,快消品行业既拥有走货能力极强的批发流通渠道,又拥有卖场、商超等现代终端;电器等耐用消费品拥有成熟的经销商渠道,又拥有百货商场、家电卖场和商超等成熟终端;鞋服家纺等耐用消费品既拥有经销商渠道,又拥有专卖店、百货商场、商超等成熟终端……
与其他消费品行业拥有相对现成和成熟的渠道与终端不同的是,渔具行业在分销环节,主要分为两种。
第一种,是批发渠道。但是,渔具行业的批发商,与其他行业的批发商相比,其体量小得可怜,一年能做到上千万元的渔具批发商,就算不错的了。
第二种,是夫妻老婆渔具店的终端。这种渔具店,虽然数量不少,但是,多是单店运作,经营分散,导致企业管控难度加大。加之夫妻老婆店就占了全部渔具店总量的80%以上,这些店铺规模小、经营管理能力弱、没有长远规划,大多只是为了维持生活而已,所以,单店产出极低。
渔具行业在批发环节与终端环节,与其他消费品行业相比,相对更薄弱。而更为薄弱,甚至缺失的,是渔具行业缺乏区域经销商代理商环节。也就是说,渔具行业只有终端,没有渠道。
放眼全国,能够成功分销一个区域市场的经销商,在渔具行业几乎找不到,渔具批发商也基本没有这个实力。
因此,渔具行业的终端运作模式,几乎清一色的都是一级渠道模式,即企业直接面对成百上千的渔具店终端。
企业直面渔具店,而单个渔具店单店销售额很低,且往往分散于不同市县,导致企业管理难度加大、终端维护成本上升,但是,销售额却高不起来。
4.行业特征小结
与渔具行业所表现出的“原料进口、研发不足”、“手工生产、产能受限”、“有终端、无渠道” 这些特征相伴随的,就是渔具行业的“小众行业”、“品类多、品项多、单值低”、“企业数量多、规模小”、“行业集中度低”等现实。
“小众行业”:国内钓鱼运动受季节、休闲时间少、钓鱼技术、钓场数量等主客观因素制约,而没有全面普及。据统计,目前中国有3000万钓鱼人,仅占人口总数的2.2%。而且,能够对这个小众行业进行广告传播的媒体——“四海钓鱼”频道,也是小众媒体,覆盖区域和观众都较为有限。
“品类多,品项多,单值低”:渔具行业拥有40多个产品品类,4000多个产品品项,除了渔竿、轮、饵、线、漂之外,其他产品诸如鱼钩、太空豆、铅皮等产品品类大多单值很低。这种品类多品项多但单值低的行业特征,导致一个企业难以生产全部产品,并且加大了企业在产品开发、生产管理、库存管理和销售环节的压力。
“企业数量多,规模小”:渔具行业拥有超过3000家企业,但大多规模偏小,销售额多数处于几百万元的档次,做到几千万元的企业,就属于行业中的佼佼者,销售额能够达到上亿元的企业,更是屈指可数。
“行业集中度低”:渔具行业企业众多,市场份额分散,最大的企业,其市场份额都不超过全行业的1%。
综合上述渔具行业产业链各环节的薄弱,以及渔具行业的四个现实,我们认为,渔具行业是一个完全不同于其他消费品的行业。在这里,渠道是断层的,终端力量极其微弱;在这里,其他行业的营销经验、营销模式,几乎都难以用得上。
如何为这样的行业,提供咨询服务呢?我们的营销解决方案又是什么呢?
按照超限战策划机构“利润就是客户给予那些修补产业链薄弱环节的企业的奖励”的原理,渔具行业在原料、研发、产品、品牌、渠道、终端、供应链管理等各个方面,都存在薄弱环节。因此,从理论上讲,修补以上每一个薄弱环节,都是有利可图的。
但是,仅仅从行业产业链薄弱环节入手,而不考虑客户具体的实际状况,这样的营销咨询,是不够的。
所以,最终选择哪些薄弱环节进行修补,从哪里进行突破,需要结合客户自身现状来考量。
 

喜钓郎:一个没有杀手锏的企业
 

威海喜钓郎钓具有限公司,是一家主要生产制造钓竿的企业。喜钓郎从经营一家3平方米的小渔具店起家,逐步发展成为一家拥有自有钓竿生产工厂、自主品牌建设、批发和渔具终端并行的渠道模式的钓具企业。经过公司上下十多年的努力,喜钓郎品牌已经跻身行业前十,渔竿品质已基本稳定。
但是,由于行业的局限以及自身规模的局限,喜钓郎公司也存在一些明显的不足:
1.产品线品类单一
一直以来,喜钓郎只专门做渔竿。选择渔竿品类的好处是,第一,渔竿是所有渔具产品的核心,选择渔竿,容易树立品牌;第二,渔竿拥有整个行业大约45%的总销量占比,是行业最大品类。
但是,只做渔竿,也有它的弊端:
其一,渔竿是渔具所有品类中最耐用、购买频次最低的类别,产品更新换代较慢。
其二,国际品牌控制了渔竿高端市场,中低端市场则由国内几千家企业争抢,产品同质化相当严重,这对于企业的营销提出了挑战。
其三,由于消费者一站式购物的消费特征,作为直接面对消费者的渔具终端,更希望从一家或几家企业去整合全线产品,而不是希望从无数多家企业去整合产品。喜钓郎只做渔竿,对渔具终端的这种需求,不能做到完全满足。
2.“全国直销”渠道模式的艰辛
喜钓郎与其他渔具企业一样,在渠道运作方面,都是采取“展会+ 一级渠道”的模式:其一,依靠展会和招商会招募批发商和渔具店终端,并回笼资金;其二,没有渠道、只有终端,企业实力又做不到设立办事处进行区域营销和维护,所以只能选择类似“全国直销”的方式,企业直接管理、维护和支持众多渔具店。
一个渔具企业,拥有成百上千家渔具终端,而这些渔具终端大多分布在一些市县及少量乡镇当中,地域分散;同时,为了维护渔具店的忠诚度,大多企业都是采取一地一店、独家代理的模式;更严重的问题是,多数企业对渠道都缺乏话语权,加之终端走货本来就不快,所以企业每次催要订单,都需要业务员亲自上门。
如此众多的终端,分布在全国如此广大的区域,而且分布密度如此分散,作为上游企业,要维护这些终端,可以用“艰辛”二字来形容。
我们可以想象这样一幅场景:二三十个业务人员,直接管理全国市场,维护对象就是数千个零售渔具店。业务员出差每次接近两个月左右,每个省逐县走访。每年接近6个月在外出差。而且,他(她)们还要背负25公斤重、1.2米长的样品背包,外加个人行李,负重平均接近30公斤。
他(她)们要以平均每天三个点的走访频率(基本是三个县)来走访自己负责的区域市场,点与点之间的交通工具是长途大巴。这就意味着,他(她)们用在每个点的时间,总共只有不到3小时。先花费1~2小时坐车到达一个点,留给他(她)们的时间就只剩下1个多小时了。在这1个多小时里,他(她)们已经没有多余时间来帮助终端客户做陈列理货、做管理指导、做钓技输出等渠道服务工作了,唯一目的就只剩下推销产品、让渔具店老板订货了。
这样的渠道模式,其弊端是非常明显的:
第一,业务团队高负荷运作,流失率很高。
第二,由于缺乏帮助终端出货的有效支持,终端一旦形成库存,就会导致终端流失。企业每年都要不断开发新的终端——又不断流失——再不断开发,陷入恶性循环。
第三,渠道运作成本居高不下。
第四,企业耗费高额成本换来的终端,其单店销量产出极低。
但凡是机械的、缺少技术含量、缺少知识含量的销售模式,终究不能持久,需要进行改变。但是从上述可知,喜钓郎企业本身产品品类单一,团队力量不足,在很多方面都和对手同质化,缺乏超越同行的杀手锏。
面临这种不得不改的销售模式,面临着企业做大规模的压力,面对企业没有制胜市场的杀手锏的现状,该从何下手呢?该如何做呢?

 

解决方案:新产品,新模式,新定位
 

1.新产品:从渔竿专家到全品类渔具
为了满足终端一站式购物需求,为了满足企业增加盈利点的需求,为了改变产品线单一的弊端,我们建议客户进行产品多元化延伸。
首先,企业仍然以渔竿作为主打品类,并作为代表品牌的形象产品,且渔竿由自己工厂生产。
其次,延伸出钩、线、漂、轮等渔具产品,同时,再将产品触角延伸至与钓鱼相关的其他户外产品,比如钓鱼用速干衣、眼镜、帐篷、帽子……
2.新模式:先建立竞争优势,再分步骤调整原有销售模式
在渔具行业,除了传统的渔具店终端之外,还有一种更为先进的终端零售形态,那就是以上州屋、东区为代表的钓具连锁。我们认为,从现在起的未来若干年,中国渔具行业将进入一个新的发展阶段,即品牌化和钓具连锁的发展阶段。
从当下的“批发+渔具店终端”模式,发展到未来的钓具连锁,其背后是从人员推销转变成为整店输出。
所以,对于渔具行业而言,其最终的趋势将是:钓具连锁+整店输出。
但是,“钓具连锁+整店输出”,是未来很多年的方向,不能一蹴而就。企业的销售模式转型,不能操之过急。
喜钓郎公司没有自己的杀手锏,要调整“全国直销”的渠道模式,必须首先建立自己的竞争优势和对渠道的话语权。而在建立起渠道话语权之前,贸然启动对渠道模式的调整,将引起渠道的反弹而一发不可收拾。
有鉴于此,我们将喜钓郎的“渠道模式转型”,划分为三个阶段,分步骤推进:
第一个阶段,竞争优势培育阶段。首先,产品线多元化延伸;其次,利用全线产品,大力拓展批发渠道,做大企业规模,扩大品牌口碑;再次,在渔具店终端推行“终端形象化工程”,改换门头、树立灯箱、张贴海报、展开促销……
第二个阶段,当培育出企业的规模优势和品牌影响力之后,开始建立区域经销商或区域办事处。在条件允许的区域,设立区域经销商,首先是为了克服原有的一级渠道模式管理困难、缺乏服务、成本高的弊端;其次,则是利用经销商进行区域仓储、铺货、分销和终端管理。在不能设立区域经销商的地方,设立厂家办事处。办事处既是渔具店终端的管理、支持以及改造机构,又可以是区域批发商,还可以是钓具连锁旗舰店的管理者。
在设立区域总经销商和办事处的同时,展开对渔具店终端的改造,首先从专柜、店中店形式改起,最终走向钓具连锁形态。
第三个阶段,“钓具连锁+整店输出”阶段。当企业办事处实现了对区域的管控,渔具店专柜/店中店运作基本成熟之后,大力拓展钓具连锁,并输出整店服务,将成为第三个阶段的核心任务。
3.新定位:专业台钓,喜钓郎造!
喜钓郎相对比较强的地方,在于有品质好、性能稳定的渔竿。不过,喜钓郎渔竿产品线缺少规划,没有主打产品和主打品类,导致渔竿的生产优势不能充分地发挥出来。
一个品牌,往往是与某种产品特别是与某种拳头产品联系在一起的。因此,在同质化的产品线中,我们需要找出喜钓郎的拳头产品,用以冲开渠道、促进销售、建立品牌。
为喜钓郎培育渔竿中的拳头产品,既是发挥企业渔竿生产优势的需要,也是企业减少库存增大盈利空间的需要,更是以拳头产品建立品牌影响力的需要。
100个普通球员,不如一个球星!
喜钓郎的球星,在哪里呢?
首先,渔竿从品类上划分,主要分为溪流竿、台钓竿、路亚竿等三种。相对而言,台钓竿在档次、利润空间方面要优于溪流竿,在适用人群和销售规模方面,要优于路亚竿。其次,迄今为止,还没有哪一个品牌占领台钓竿品类代表的认知,这是一个机会;再次,喜钓郎本身在台钓竿方面,并不逊色于同行。
基于以上三个原因,最终,我们选出了四款销量最好的、分属于高中低档的台钓竿——本心磐、川之霸、莱露丝、鱼跃,作为拳头产品和形象产品进行打造。
拳头产品确定之后,我们又将品牌推广口号确定为:“专业台钓,喜钓郎造!”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 





 

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