狂神体育器材:多品类大单品突破
 
        --- 上海超限战咨询公司总经理 沈志勇


引言:起步于批发模式的“狂神”,如何实现称霸“文体行业”的雄心? 请看“狂神”涅槃。
 

企业碰到的问题
创立于1997年的义乌丹娜文体公司(上海富领文体用品有限公司前身),截至2012年,已成为国内最大的体育用品和文具批发类公司。拥有5000多家批发商、3万多家终端和3亿元以上的销售额,其中“狂神”品牌的体育用品销量已经超过企业总体销量的一半以上。
在批发市场上做自有品牌的“狂神”,依靠“全品类+品牌型+自我开发”的模式,以及略低于一线品牌的品牌定价,通过采取“OEM+代理”的产品模式整合产品,以“展厅+批发”的渠道模式批发分销产品。而高达5000多种产品品项的背后,是其优于竞争对手的产品品项管理、采购和仓储等管理能力,有力支持了其批发模式的快速成长。
借助销售团队的打造,通过主动销售,既为下游批发商提供了更为良好的配送、品项信息化管理、退换货、人员支持、账期支持等服务,又一定程度上避免了其他批发企业依靠降价和提供优惠条件来留住下游客户的弊端。
这些,让丹娜获得了相对于其他批发企业更多的销售机会和更多下游批发商的信任,成就了如今的辉煌。
然而,丹娜要想顺势再上新台阶,却面临商业模式、品牌定位、渠道运营等多层面的困惑。
首先,商业模式的困惑——市场机会在哪里?主打体育用品还是文具/办公用品?批发品牌可以转型做消费者品牌吗?应该做批发还是做消费者品牌?商业模式是什么?丹娜的战略目标是成为文体行业的领导者和垄断者。如果“狂神”走文体方向,如何在充分利用其原有的在批发市场的营销网络和终端数量优势的基础上,走出一条不仅仅局限于批发的商业模式之路,以实现掌控文体行业的目标?
其次,品牌定位的困惑——作为全品类的批发品牌,能否从一个批发渠道品牌转型为消费者品牌?品牌架构是怎样的?单一品牌还是多品牌?“正宗武侠运动”的品牌定位,应该如何调整?“狂神”重新定位之后,新的品牌设计与产品开发是怎样的?
“狂神”本质上是一个渠道品牌,在批发渠道商层面,拥有较大的影响力,但还不是消费者品牌。依靠批发商的密集网络和性价比优势,“狂神”取得了销售的成功。但在品牌层面,定位不清晰,缺乏差异化特征和品牌个性;同时,5000个产品品项,缺乏拳头品类和拳头产品,导致品牌缺乏可以依附的重心、品牌价值不清晰,最终影响到销量的进一步提升。
再次,渠道运营层面的困惑——如何布局全国批发市场和提升销量?走上消费者品牌道路之后,渠道层面势必要从批发逐步转型为“批发+经销制”的复合模式,该如何调整?让一个批发型企业,转型成“批发+经销制”,甚至将来可以“掌控终端”,其营销管理体系该如何构建?
以“分公司展厅 + 批发渠道 ”的营销渠道模式为丹娜的发展立下汗马功劳,但弊端在于:业务面虽广泛,但与渠道的关系却不够深入;缺乏对通路的掌控力,难以与消费者直面沟通;由批发模式导致的批发型营销团队缺乏品牌运作能力、渠道管理能力和终端管控能力。
显然,丹娜需要在制定好清晰商业模式的前提下,在营销层面逐步突破“品牌力不足”、“渠道受制于批发客户”、“成熟市场通路扩张受阻”、“营销团队能力不足”这四只拦路虎 ,才能真正踏上王者之路。
 

行业机会洞察:战略,从批发到品牌提升
“做一个机会主义者”,找到企业快速增长做大的市场机会,然后放大该机会,是解决丹娜问题的关键所在。
1、 大众体育用品市场,品牌空缺的机会。
“狂神”的机会在体育用品,而非办公或文具用品。在文具、办公和体育用品这三大品类中,文具行业已经产生了诸如“晨光”等领先品牌,办公用品有了领导品牌“得力”等,从产品研发到渠道再到品牌等都已较为成熟,形成了较高的竞争壁垒,不利于丹娜品牌进入。
而体育用品行业则呈现出行业初级、大众市场缺乏品牌,竞争环境相对宽松的巨大市场机会:“狂神”所属的体育器械类正在高速成长;在专业品牌之下的中档、中低档的大众体育器械市场,山寨横行,还没有一个叫得响的品牌……显然,在尚处于“产品品质竞争”的大众体育运动器具市场,“狂神”作为最大的批发品牌,已经具备了数亿元的销量和庞大销售网络的先发优势,一旦高举“狂神体育用品品牌”大旗,使其从一个批发渠道品牌转型成为“批发+经销”的消费者品牌,将势不可挡。
2.体育打头带动文体。
基于对体育器材行业的市场机会在于做全品类中低端或中高端领导品牌的认知:
第一,把“狂神”定位于做体育器材全品类、中低端、大众化的领导品牌。打造“大众体育器具全品类领导品牌 ”,就是“狂神”的战略目标。
第二,通过“狂神”品牌建立和扩大批发渠道的规模优势。通过对“狂神”进行品牌塑造和品牌传播,在使之从渠道品牌转型为消费者品牌的同时,把每个地方的批发市场全开起来,建立15~20个分公司,使终端网点翻番。
第三,体育带动文体。利用“狂神”在体育器具领域的品牌效应和终端倍增效应,顺势带动办公用品、文具品类的批发,以体育带动文具办公的销量提升。
第四,“狂神”在大众中高端市场发力新推一个产品品牌——“热脉”。热烈的脉动、热烈的血脉、火一样的运动激情,以主打羽毛球品类为主。


 

聚焦大单品
“狂神”有多达5000个产品品项,但缺乏拳头品类和拳头产品,导致品牌缺乏可以依附的产品重心。
我们认为:
首先,“狂神”的商业模式本质,毕竟是批发品牌。因此,“狂神”的大单品提炼和选择,不能象其他行业所采取的“单一品类单一产品”的模式,而应采用“多品类齐头并进”的模式。
其次,我们要分品类地去发现“狂神”体育器材有什么样的市场机会。
“狂神”品牌总体的市场机会,是介于专业品牌之下、杂牌之上的中档/中低档的大众体育器械市场,存在品牌空白的机会。
按照分品类来看,“狂神”的市场机会,则有好几个,比如:与羽毛球第一专业品牌尤尼克斯、篮球第一专业品牌斯伯丁等专业品牌只为精英服务、强调个人英雄主义和高高在上的价格相比,“狂神”的羽毛球、篮球品类更全、更便宜、更亲民、更贴近草根人群。服务基层大众,为草根人群“造梦”。
市场机会找到之后,我们将“狂神”的产品线进行了梳理,按照历年销量的大小,整理出篮球、乒乓球、羽毛球、足球、轮滑、跳绳等六大重点品类,并重点选择篮球和羽毛球进行重点培育,使得其品牌第一次拥有了可以依靠的产品重心。
为了推广篮球品类,“狂神”从2013年开始,展开了“飓风登陆”全国高校行运动。2014年,“狂神”赞助中国篮球之队——国奥队,成为国奥队指定用球,并随国奥队出现在与阿根廷、澳大利亚、委内瑞拉、安哥拉等国际对手的赛事中。
 

大单品静销力塑造:“双品牌结构+狂热玩家”
处于批发阶段的“狂神”,面临品牌定位不准确,品牌的产品重心不清晰等问题,如何建立一套品牌运作系统?
1.“狂神+热脉”的双品牌架构。采取双品牌、双模式、“自有+整合”的商业模式。
在未来的品牌架构中,“狂神”是大众化体育器材的领导品牌,是批发品牌,也是消费者品牌;“热脉”既是企业品牌,又是中高端产品品牌。
在前期的品牌传播中,主打“狂神”品牌,顺便带出“热脉”的企业名。
2.“狂神体育用品,狂热玩家!”。“狂神”的品牌塑造,要实现三个目标:一、从批发品牌转型为消费者品牌,从批发模式走向品牌运作模式;二、从武侠体育转型为大众体育,成为一种体育精神/生活主张的代表;三、消费者品牌建设与推广,要实现指牌购买。
“狂神”的品牌定位是什么?相比于红双喜、斯伯丁等专业品牌,“狂神”则是全品类品牌。基于“狂神”的品牌特征,寻找到切合市场的主流文化或主流价值观——运动精神/生活主张,去构建一个具有强烈精神气质的品牌,引起消费者内心共鸣,是品牌塑造工作的重要课题。
“狂神”面对的是一群二三四级市场的年龄在15~25岁的(“90后”为主的)大众化人群(含家庭)。他们的体育消费特征是日常文体运动为主,是非专业的、大众化及休闲娱乐为目的,而非以竞赛比输赢为目的。
从“狂神”品牌名的字面意义上看,“狂”字比较正面的意义是“狂热的”;“神”字比较正面的意义是“神勇的”。
从消费者的购买目的看,“休闲”、“娱乐”、“玩”,是主要动机。
将这两组关键词组合起来,可以组合成“狂热地玩”、“狂热地娱乐”、“狂热地享受休闲时光”。
这样的定义,符合互联网的、娱乐至死的“90后”的生活状态与心理诉求,他们可以狂热地玩、旁若无人地玩、一切皆可玩。
于是,“狂神”的品牌口号应运而生——“狂热玩家,狂神”。
“狂神”,不仅代表体育器材,更代表一种年轻人的身份识别标签,代表一种年轻人的娱乐至上的精神主张。
“狂热玩家”,不仅表达了上述品牌含义,更巧妙地化解了“狂神”品牌名过激的个性色彩,改变了原有狭隘的武侠体育的定位,还与企业本身所主张的“传递快乐”的企业文化相匹配,可谓一举四得。
3.“狂热玩家”的品牌表达:品牌符号+产品包装+影视广告。品牌符号化,既能帮助消费者简化他们对品牌的判断,又是企业最节省沟通成本的做法。
显然,为“狂神”品牌创建一个简洁而有传播力的品牌符号,将品牌名、品牌形象、产品包装、平面广告、影视广告有效地统一到一个符号载体上进行传播显得极为迫切。
“狂热玩家”代表激情、热情,玩出惊人的、不一般的结果,痛快淋漓的感觉。什么样的视觉符号,能够表达这种感觉呢?——“巨浪符号”!
我们围绕“狂热的巨浪符号”,以“90后”的代言人——释小龙为主角,创作出了一系列的主平面。


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
有了“巨浪符号”,我们创作拍摄了影视广告——“草浪篇”,更将“巨浪符号”发挥到了极致,使之成为全片的记忆焦点。

 


 

渠道模式突破
针对“狂神”从批发走向品牌运作,我们拟定了“批发+经销”渠道运作的模式,我们为“狂神”提出批发市场全国布局、成熟市场渠道模式调整、终端运作、团队提升等4个方面的解决方案。
1.新开市场:批发市场全国布局。除了已有分公司市场,加快空白市场的布局和占领,在一年左右的时间内,实现在广州、沈阳、石家庄、武汉等批发市场的全国布局,是丹娜在重塑品牌的同时,要着重解决的问题。
我们建议,在销量占比较大、市场比较重要的地方抓紧投入,在当地直接设立分公司,组建分公司团队。由分公司在当地批发市场中设立展厅,业务人员分区作业,开发下线批发商,同时开发更多销售网点。
对于批发市场布局而言,渠道和终端的数量,是“狂神”品牌现阶段追求的重点。
2.成熟市场:渠道模式调整。在成熟市场,“狂神”需从原来的密集批发模式转型为“密集批发+选择性经销”的复合渠道模式;在渠道管理上,实现对原有批发商/经销商的分类、分层级管理,理顺批发商之间的关系,解决分销积极性问题;并且扶持重点经销商成为一级经销商,以有效实现对渠道的管控。
“狂神”未来渠道模式调整的方向,一是扶持核心和重点客户,引导其向区域代理发展;二是基础客户和一般客户直接转为区域代理的下级分销,公司不再投入人力进行维护。


这种渠道模式的调整,分为以下七个步骤来完成:
第一步,从几千家中间商中,挑选出符合条件的“经销商”。
第二步,设计分销渠道结构和区域经销数量规划。通过加强三级渠道的管理,实现以二级渠道为主,三级渠道为辅的渠道结构。

区域经销商数量规划方面,根据经销商的区域和分销渠道状态——单一渠道经销商/复合渠道经销商/全渠道经销商,来设定出独家经销、多家经销和扁平化经销三种不同的区域分销模式。
第三步,按照销量评估和市场评估的原则,对经销商进行分级,将所有经销商分类分级归入核心客户、重点客户、基础客户和一般客户四类中。
第四步,由于产品品质的提升,产品包装的升级和品牌的传播,提高出厂价,并以完整的三级渠道为模板设计各层级价格,确定价格体系。
第五步,重新制定销售政策。以按销量返点为基础,并更多地以市场投入的方式进行补贴,比如市场维护奖励、新开终端奖励、终端陈列补贴、铺货率、竞品替换奖励、仓储补贴等,让经销商既关注量,又关注质。
第六步,召开经销商大会,公布经销商资格,宣布新的销售政策和业务模式。
第七步,逐步展开经销商顾问式管理,帮助经销商拓展网络、终端促销推广和提供管理支持。
3.零售终端运作:先易后难三步走,做好三项主要工作。基于丹娜的品牌效应在体育器械商店、文体店、各地综合性超市、连锁大卖场和大型百货商场等五大终端尚未形成,其终端运作,我们规划了“三步走”的策略:第一步,以各地综合超市和各地百货商场为主,文体店为辅;第二步,各地综合超市/商场与连锁大卖场/百货并重;第三步,以连锁大卖场/大型百货为主,各地综合超市/商场为辅。
第一个阶段,以各地综合性超市和商场终端为主,文体店为辅助,开展终端建设。在这个阶段,丹娜从相对比较容易操作的地区性终端入手,可以锻炼终端销售能力、团队能力和品牌建设能力。
基于此类终端市场此类产品竞争的孱弱,“狂神”通过发力广告传播和终端营销,即使终端操作系统不能立马成熟,但是仍然能够很容易地取得销量的突破和终端的认可。
在此阶段的终端运作,“狂神”主要集中兵力做好产品陈列与展示、终端品牌推广与促销活动、超市业务洽谈与客情关系等三个方面的工作即可。为此,超限战策划机构为“狂神”制定了完备的终端操作执行体系。
4.营销团队建设:完善营销管理体系。从批发转向“批发+经销”运作,丹娜的营销团队组织架构、团队人员及能力体系,也需要随之调整。
第一步,完善团队组织架构,补充市场部、人力资源部、销售部的营销人员。
第二步,以KPI和BSC为中心,结合过程考核,建立营销团队绩效考核体系。
第三步,展开顾问式渠道管理。营销团队从批发服务团队转型为经销商顾问式服务团队,逐步建立经销商全面服务支持体系。


从战略调整到品牌升级,再到品类聚焦和渠道变革,一系列系统工程的打造,让丹娜如虎添翼,已然开启了梦想之路的征程。相信,一年内实现销量翻番,两年内销量突破10亿元,将指日可待。
 

客户评价
上海富领文体用品有限公司董事长 中欧商学院校友 范志坚:
“为了寻找合适的咨询策划公司,我们几乎访遍了全国的智业机构,最终我们选择了超限战。合作下来,证明我们的选择是正确的。超限战策划机构的服务,对我们的增长拉动很强劲。帮助我们理清了公司的战略,对品牌进行了重新定位,渠道也进行了重新规划。因为我们狂神要自己开发产品,所以设计方面三四年以来都是公司最头疼的地方。当看到超限战创作设计的品牌主画面和产品包装,我们的第一感觉就是震撼!一下就服了!”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 





 

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