豪晨电动三轮车:新需求大单品突破
 
        --- 上海超限战咨询公司总经理 沈志勇


企业碰到的问题
江苏无锡大雁车业有限公司,以薄利多销为武器,生产销售摩托车起家,2013年销售额超过2亿。
有鉴于摩托车行业品牌方阵已经成型,大雁车业计划以“豪晨”为品牌名,进军电动两轮车市场。为此,大雁车业已经在湖北天门买了100亩地正在建电动车生产厂房,预计2014年初投产;并在江苏无锡、浙江台州、广东广州分别扩建了摩托车、电动车生产基地。
生产基地基本布局好之后,电动两轮车样车也已经生产出来,如何切入电动两轮车市场?却成为大雁车业苦思不得其解的问题。
超限战策划机构的咨询服务,就从豪晨电动两轮车开始。
 

市场洞察与战略取舍
我们在企业内部访谈、市场走访、对电动车产业链深入研究之后,我们向客户提出:“放弃电动两轮车市场,转而重点进攻电动三轮车市场”的战略规划。
1、为什么要放弃电动两轮车市场?
首先,电动两轮车已经告别高速增长阶段。2013年,电动两轮车行业一改近十年来的高速增长,趋于平缓,全年增速仅为1.4% ,总体产销量为3500万辆,基本与2012年持平。电动两轮车已经达到了行业的“天花板”,不会再有高速增长期。
其次,行业已经形成较为稳定的三大阵营品牌格局。以爱玛、雅迪、新日为首的第一阵营的全国性品牌优势明显,成为名副其实的全国领导品牌。爱玛2013年产销量突破了350万辆。整个电动车行业产销进一步集中,行业前三名的市场集中度已经超过30%,行业前十名的品牌占据了总产销的47%,接近半壁江山,而且所占比例还在不断提高。
第三,行业洗牌加剧,竞争白热化,中小品牌被大量淘汰出局。经历了2008年-2010年的两轮洗牌,再经历2010-2013年这三年的再次洗牌和淘汰,领军品牌基本形成了资源垄断的优势。中小品牌越来越难以生存,一些小品牌步履维艰,产销量大幅下降,甚至退出市场。在天津自行车电动车行业协会统计的281家电动车整车企业中,有34家企业2013年的产销量为零。2013年,全国共有超过100家电动车企业退出,目前全国还剩余500多家电动车企业。
第四,促销天天有,价格战天天爆发,企业利润低到极限。曾有业内人士说,做到10万辆,都会亏本。
豪晨作为一个新品牌,一切从零开始,要想在高度白热化竞争的电动两轮车分一杯羹,我们认为机会微乎其微。
选择进入电动两轮车市场,不是一个明智的决定。
2、为什么选择电动三轮车市场?
中国电动三轮车行业起步于2001年左右,一直不温不火,2004年时,全国总产量只有50万辆。但是,进入2011年以来,电动三轮车行业进入井喷阶段。行业每年以将近100%的发展速度,连续翻番增长。产销两旺,势头迅猛,常常是供不应求的状况。
从电动三轮车行业的三个先行品牌的发展速度,就可以管窥到整个行业发展速度之快:金彭电三轮2011年销售19万辆,2012年40万辆,2013年估计达到80万辆;宗申电三轮2011年销售9万辆,2012年21万辆,2013年估计达到45万辆;淮海电三轮2011年销售10万辆,2012年18万辆,2013年估计达到40万辆……
虽然发展势头迅猛,但是电动三轮车行业的发展新空间还是巨大的,市场正处于最黄金的发展机遇期:
首先,我们判断,电动三轮车市场在乡镇和农村,将几乎每家一辆;在县城,那些接送孙儿孙女的老人和做小生意的摊贩,将是三轮车购买的主力军。两者相加,电动三轮车市场总体的市场容量,与电动两轮车相比,将差不了多少。
其次,电动三轮车市场刚处于起步和井喷阶段,还有大量的市场空间。以三轮车领先企业的产量,与电动两轮车领先企业动辄上百万辆、最高的达到350万辆的产销量相比,可见三轮车行业领先品牌体量还远远不如两轮车。
再次,电动三轮车市场还有大量空白市场未开发。除了徐州周边的山东、江苏、河南、安徽四个重点省份市场竞争比较激烈以外,其他省份市场还有大量的空白。
第四,电动三轮车市场品牌格局还未定型。虽然已经有了诸如金彭、淮海等区域领先品牌,但是,全国性领导品牌以及领先品牌方阵,还并未形成。
与国内现今发展成熟的电动两轮车产业相比,电动三轮车的发展才刚刚起步。如果拿人的成长阶段来做比喻的话,两轮电动车现已处于青壮年,电动三轮车则正是处于花季雨季的成长发育阶段,估计相当于两轮车06年至08年井喷的那个阶段。
3、豪晨:以电动三轮车打头的四个品类同步推进
基于以上分析,超限战策划机构为大雁车业规划了“放弃电动两轮车市场,转而重点进攻电动三轮车市场”的战略。
不过,豪晨的未来,并不仅仅局限于做电动三轮车,而是电动三轮车、电动四轮车、摩托车、电动两轮踏板车,四个品类同时做,形成以电动三轮车作为形象品类的车行。其中,又以电动三轮车、电动四轮车(比电动三轮车起步更晚,未来两三年可能进入井喷期)作为主要销量来源。
为什么要做四个品类,而不是聚焦三轮车品类呢?
第一,大雁车业的摩托车和电动两轮车产品是现成的,已经拥有生产线和基地,没有必要把它砍掉。
第二,四个品类同时推进,形成一个“专卖整店”的全系列产品,能够构建起在电动车界独一无二的“整店”商业模式优势,这是豪晨未来在与金彭等三轮车领先品牌正面竞争,甚至与电动两轮车领导品牌竞争时,所拥有的一个无法被攻破的优势。
第三,豪晨秉承“生产基地市场化”的理念,在全国各地建立起辐射全国的生产基地后,再结合“整店模式”,豪晨车行的未来想像空间,十分惊人。
有了以上“整店”的战略规划,但是,要从什么品类切入呢?我们还是选择要从电动三轮车上切入。
那么,豪晨将以什么样的产品定位切入电动三轮车市场?定价怎么定?作为一个新品牌,品牌如何塑造?市场突破模式,又是怎样的?
 

“以资金换时间,抢抓战略机遇期”的战略
超限战策划机构对战略的理解,可以用四个词语来概括:终局、布局、定位和策略。
我们在为企业制定战略时,坚持“以终为始,按终局提前布局”的策略。对于豪晨电动三轮车而言,我们提出了“以资金换时间,抢抓战略机遇期”的战略。
电动两轮车是三轮车市场最好的镜子。我们通过深入研究电动两轮车的发展历史,总结出未来三轮车也将经历与两轮车相同的发展轨迹,那就是:蛰伏——爆发——再爆发——平稳——集中——垄断的阶段。
对于任何一个企业来说,行业爆发期是最黄金的时代,而这个时间一般最多持续5-6年。我们估计电动两轮车行业的这个爆发期还会更短。
作为先发企业而言,一定要有长远的战略眼光。在行业一片升平的时候,一定要看到未来可能的惨烈,并提前为之做好准备。否则,就会出现被赶超的结局。如:新日之被赶超。
同时,作为后加入战团的企业,因为有诸多不足,所以必须在行业爆发期内多走两步、提前投入,这样,才能趁着行业东风,取得与先行者平等甚至更高的竞争地位。
我们又深入研究了爱玛电动两轮车的发展历程和经验,发现了它作为一个后来者,为什么能够仅仅用三年时间就超越了领导品牌的秘密,那就是“以终为始、提前布局”的战略的成功。
爱玛2007年刚刚进入市场的时候,已经有了新日、绿源、比德文等行业领军品牌,爱玛只是无名小卒。但爱玛从2007年到2009年,仅仅三年便成为了行业领军品牌。
爱玛之所以能够后来居上,主要缘于它在那三年所做的几个提前布局:
第一,在“(生)产、(营)销、人(资)、(研)发、财(务)”五大企业经营战略中,率先确立并实施“先招将、再招兵”的人才储备策略,依托行业精英迅速组建独具爱玛特色的营销团队,为企业大发展构筑了良好的人才高地。
第二,通过借力领导者(速派奇)品牌渠道找到了进入市场的捷径,依靠简易款产品的品类创新,抓住了消费者。
第三,2008年,借着简易款品类创新的东风,率先开始推行专营专卖渠道体系,以爱玛专卖店快速覆盖山东、河南、江苏等主流市场。
第四,2009年,启用当红明星人物和时代时尚符号——周杰伦进行品牌形象代言,爱玛品牌宣传战略进入深化推进阶段,并率先在行业内展开渠道下沉和精耕细作,两相结合,一举奠定行业领导地位。
通过爱玛的实例,我们看出,一个行业在发展过程中,总会有那么一段时期,短暂而又宝贵,在这段时间之内品牌的发力,往往会得到事半功倍的效果。这时候,投入可以以很低的成本,获得很高的价值资源,最终获得最大化回报。品牌在这一阶段的关键动作的实施,往往能够决定品牌在行业中未来的地位。我们把这个时期叫做“战略机遇期”。
豪晨作为电动三轮车的后来者,如果仅仅想赚点钱,大可不必提前布局;但是,如果豪晨想做大企业,那么,则必须提前布局。
我们把豪晨的提前布局,设定为四个:迅速建厂抢占市场空白区域;迅速打开渠道完成样板市场覆盖;迅速投放广告树立品牌;率先展开团队下沉、渠道下沉服务。
而要完成以上四个提前布局,则需要豪晨放弃稳步发展实现盈利再扩张的发展路径,而是选择以终为始提前布局、提前扩张。这样的战略动作,意味着要提前投入更大的资金。常规方式需要3年时间才能够完成的目标,我们通过加大投入,在一年半甚至一年之内完成相应的目标。我们把这个策略称之为“以资金换时间”。
是通过时间培育市场,还是通过资金快速打开市场。其实这两种方法从根本上来讲是没有对与错的,但是在实际的市场环境之中,则有着天壤之别。
在三轮车今天的市场格局中,通过时间慢慢培养市场的做法,可以进行,但是一定会错失极为宝贵的战略机遇期。反之,只有加大资金投入,在短时间内实现渠道覆盖、终端决胜、广告拉动,才能够奠定未来领先的地基。
行业发展速度非常之迅猛,机遇已经充分展现。我们建议豪晨行动必须迅速,以迎合机遇,实现跨越式发展,而不是按部就班的发展。
 

“高质高价”的大单品策略
1、 高质高价的新品开发方向
任何一个品类的产品,在质量上都可以划分出高档、中档、低档。那么,作为进入新行业的新品牌,面向市场的时候,应该从高档还是中档亦或是低档切入?很多企业会选择从中档或低档切入。
我们没有建议豪晨走中质低价的常规路线,而是建议豪晨走了一条“高质高价”之路。本来,我们是想为豪晨的新品开发,开发出一个革命性的新品类的,但是,由于企业资源有限,难以开发出三轮车新品类。“高质高价”+“高配置带来高质量”,则是一个替代选择。为什么会选这条路呢?
其一,作为电池、控制器、电机、轮胎等核心部件严重依赖上游企业的产业,新品牌由于规模所限,其单辆生产成本肯定会远远高于金彭等已经实现规模化的竞争对手。因此,如果想走低价路线,那就势必以牺牲品质为代价,这是建立品牌所不允许的。
其二,电动三轮车生产商由于受制于上游供应商,自主创新能力普遍很弱,导致市场上产品模仿现象和同质化严重。再加之在徐州周边四省之外的其他空白区域市场,前期已有众多组装厂商以杂牌以次充好,消费者刚刚进入一个“从有到好”的需求阶段,因此,豪晨如果能够做出更高品质的产品出来,就具有很大的差异化竞争优势。只要产品好,价格就不是问题。
其三,在豪晨所选择的重点市场湖北,电动三轮车市场刚刚起步,正处于产品“从有到好”、消费者依靠选择产品品质而不是选择品牌进行购买的阶段。在这种市场阶段,豪晨产品只要质量好,再加上高空广告轰炸为豪晨营造一个“品牌”的幻觉,我们相信,即使价格贵一些,也能卖得掉。
其四,三轮车市场目前还处于渠道推销阶段,渠道和终端店在消费者的购买决策过程中,起到很大的作用。因此,高价,可以将更多的利润投向渠道,快速撬动渠道。
基于以上理由,我们将豪晨的价格定得比金彭还贵。2014年的市场实际,证明了“高质高价”也能卖得掉的预期,是正确的。
2、 产品线要精不要多
目前豪晨处于起步阶段,应该出精品,即应该集中优势在几款产品上面,这样才能更好的实现资源的高效利用。
与金彭拥有107款单品相比,我们为豪晨拟定的产品线策略是:少而精。将有限的资源集中到少量的市场上表现最好的几个款型上,把每一款都做专做精做透。
最终,我们为豪晨确定了“五个型号,共八个单品”的产品线。其中,又以1.3米作为主打单品。


 

塑造大单品静销力
1、为三轮车建品质标准
市场的不同发展阶段,是一个非常重要的参考指标,它就像一张“晴雨表”,时刻影响着品牌的发展策略制定。
首先,在湖北三轮车市场,产品质量标准不清晰。当前市场的消费者更多的是初次购买,所以消费者无法通过以往使用经验来建立标准进而判断车的好与坏。
另外,价格带是品牌定位所需参考的重要指标。比如,在一个成熟的市场上,是有稳定的价格区间的,消费者将参照价格区间进行购买。反观现在的电动三轮车市场,不仅价格区间不清晰,而且消费者并不能透过价格来定义产品质量的高低。
第三,三轮车竞争品牌的品牌诉求,都集中在“走幸福路”的感性诉求阶段,品牌诉求“假、大、空”,并没有为消费者给出一个产品购买的标准。
在市场上不知道谁是真正的品牌的时候,在消费者缺乏如何筛选产品的标准的时候,在竞争对手没有给出产品质量标准的时候,作为后来者的豪晨,是有机可乘的。
这个“机”,就是谁能率先成功地进行品牌占位,占领行业最基础的属性——耐用,谁就能抢先创建产品筛选标准,引领消费者,赢得市场。
所以,我们为豪晨制定的品牌策略,就是通过定义产品筛选标准,来引领消费者。率先建立产品差异化标准,让豪晨成为第一个制造好车标准的品牌。
首先,豪晨要抢占行业最基本的也是最重要的而且是对手没有抢占的基本属性——耐用。“定义耐用新标准”,就成了豪晨三轮车的品牌口号。
其次,耐用的标准是什么?就是我们前期在产品开发时“高质”的三个来源:真空轮胎,防爆最安全;20%增厚合金钢,坚固不变形;同等功率电机,27%力量增强,扭矩输出更强大。
于是,豪晨电动三轮车的广告语最后被确定为:“定义耐用新标准,一稳二厚三有劲”。
这个定位,将本身并没有绝对产品优势的豪晨品牌,打造出独一无二的产品优势出来了。

 
2、可圈可点的豪晨LOGO与主画面设计
豪晨的LOGO设计简洁、大气、大牌、有国际化风范。豪晨的主画面设计,将豪晨三轮车置于坡地、置于鹅卵石浅滩、置于沙漠等恶劣的消费者使用环境,来表现其牢固耐用的高品质,画面简洁、大气,让人过目不忘。

 

 

 

 

 

 

 

 

整店模式突破
1、长远的战略模式:整店渠道模式
整体来看,电动三轮车行业的专营店并不多见,厂家一般采取的是寻找经营电动两轮车、自行车和摩托车的终端店来进行顺带销售。
电动三轮车行业目前仍处在只关注生产的初级阶段,而针对终端销售市场的营销并未引起行业内的足够重视。三轮车的渠道终端促销活动也较少。
总体来说,电动三轮车行业的渠道模式仍然处于非常低的水平,也并未形成主流渠道。
那么,豪晨应该如何快速建立自己的销售渠道,把握住现在三轮车的战略机遇期呢?我们的计划是:豪晨整店模式+渠道率先下沉。
为什么要采取“整店模式”呢?
豪晨整店可以充分发挥豪晨目前的优势,即:工厂与市场临近,产品线比较丰富(两轮、四轮与三轮都能生产),公司核心人员齐备可快速组建团队,这三大优势。
豪晨整店,一步跨越两步,突破了现有三轮车的传统的带着卖形式与专卖店形式,越过散卖带卖的阶段,实现了渠道模式的创新与提升。提前布局,节约了宝贵的时间,可以更为充分的把握住战略机遇期。
豪晨整店可以快速抢占优质渠道资源,大面积切割市场份额。同时最大限度的传播豪晨形象,可让终端主力销售豪晨产品。
那么,什么是豪晨的“整店模式”呢?

 


豪晨整店主要是以销售豪晨品牌为主。豪晨整店内,不仅可以销售豪晨的三轮车,还可以销售豪晨四轮电动车、两轮电动车与两轮摩托车。
豪晨整店有统一的终端形象。统一门头形象和店内装修,统一收银台主背景,统一店内宣传画面。在前期,豪晨整店不排除其他品牌的同类产品,具有兼容性;在后期,豪晨整店将做到专营专卖。


豪晨整店模式,为快速占领渠道,统一形象,提供了可能性。
2、渠道模式突破:渠道服务下沉 + 包销
一开始,我们并不强调所有终端必须全部采用整店模式。但是,开发终端与服务终端的模式,我们却必须一开始就采用渠道下沉模式。
豪晨的渠道下沉,要完成四个动作:
其一,产品包销。乡镇级代理商,完成首批进货额后,豪晨承诺,1-2月之内完成所进货品的销售。如果不能完成,经核实后,豪晨补偿代理商的预期收益。
其二,终端动销。在终端持续开展“动销三板斧”: 现场比马力,花车巡游,电影下乡,买三轮配两轮的促销……旺季抢销量,淡季抢份额。
其三,对经销商和终端,全程跟进、辅导、助销。从销售拉动,到销售分析,到售后维护,全方位协助代理商,从第一辆车的销售开始,直至完成既定目标。
其四,售后服务保障支持。帮助客户培训销售人员、售后服务人员。产品到培训人员即到。专业维修人员到店服务,专业解决技术问题。
其五,铺货完毕,广告就快速、集中、提前投放。
豪晨想要成为行业领先,想要完成上述渠道模式,那么,人才的领先是关键一步,无论是人才的数量还是质量,都要形成自己的优势。团队的快速建立与管理,是决定豪晨渠道模式成功与否的关键。
为此,我们为豪晨制定了科学合理的团队组建以及管理考核机制。
3、 第一阶段点式突破:样板终端+样板经销商+样板市场
电动三轮车市场的区域发展极不平衡,仅仅生产基地徐州周边的四个省份的销量,就占到全国三轮车整体销量的65%以上。
豪晨进入市场的初期,我们决定避开这几个核心市场,避免与强大对手的正面竞争。我们首选湖北作为根据地市场。
虽然选择了湖北市场重点切入,但是,根据经验,我们已经预见到豪晨第一轮的招商启动,将非常困难。为此,我们制定了“依靠资源投入先开发网点,后开发经销商,再做成样板市场,最后全面招商”的策略。分为五步来进行:
第一步,把样板市场焦点进一步缩小到湖北省的天门县和荆州市、潜江。主力打造天门市场,荆州和潜江,则作为备选。
第二步,通过资源投入,率先攻破一个小点。采取保底式合作,即保证终端店老板做一年不亏钱,降低其代理风险,保证其收益。或者做铺底,销售完毕后再收款。通过这种资源倾斜、不计盈利的方式,打开第一批终端店。
第三步,通过资源倾斜,将天门县、荆州市区、潜江(市区或某县)的终端店迅速开发。然后,再开发经销商,最终形成三个有效的动销区域。
第四步,开发首个经销商成功后,竭尽全力猛攻,促销人员全部到位,促销活动到位,全力提升样板区域销量,在样板区域做到名声鹊起,引发市场关注。以此类推,在两到三个样板区域做到品牌影响力、品牌销量同步大幅提升,使得豪晨在局部区域拥有扎实的市场基础。
第五步,样板市场开发成功后,即展开全省招商。在全省范围内事先投放广告,然后组织筹备湖北市场的招商会,赶在销售旺季之前完成全省市场的整体布局。
 

客户评价
江苏无锡大雁车业有限公司董事长 韩天兵:
“沈总真的是专家。沈总为豪晨规划的战略、整店模式和品牌诉求,我们非常满意,我们对豪晨的未来充满信心。等到豪晨从零做到20亿的时候,我一定要建一座豪晨功臣博物馆,其中的第一个功臣,就是沈总!”





 

COPYRIGHT上海超限战营销策划机构 版权所有 法律公告
沪ICP备06053926号