战略定位,追寻利润的脚步?
 
        --- 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇


要制定一个有力的客户价值主张,我们的思考路径是:从行业利润区分析、行业属性分析和客户需求结构分析入手,通过对这三大要素的分析与把握,最终制定出客户价值主张,而制定客户价值主张的根本目的,则是为了追求更大更持久的利润。

一、追寻利润的脚步

1、寻找高利润区,并把企业定位在那里

企业生存的目的是为了赢利。利从何来?要打造商业模式,要制定商业模式系统下的战略定位,我们首要的任务就是寻找利润区、并想方设法活在利润区。

利润区是指为企业带来高额利润的经营活动区域。这种利润不是平均利润,不是周期变化的利润,也不是短期的利润。我们所讲的利润区,是持续的和高额的利润。

企业利润区的寻找,可以从总体利润实现、单位产品利润实现能力、单位产品利润率水平、产品线组合情况、供应链、价值链等方面去分析,以找到最大的利润创造环节。不过,我们讲未来企业的竞争,不是在产品上的竞争,而是在商业模式上的竞争。产品时代已经过去了,所以,将来的利润区的寻找,不应再以产品为主,而更应该从供应链与价值链去寻找,因为中国企业在产品环节的利润寻找已经持续了几十年,该拧的水都基本已经拧出来了。

往往一个行业都有一条价值链,从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售,就形成了一条完整的产业链条。而在这条产业链条里,是有着好多个利润区的,而且每个利润区的利润高低是不同的,有的利润区高,有的稍高,有的则很低。

任何行业利润都是分区的,一般分为高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。企业处于哪个利润区决定了它的利润状况和盈利模式。作为企业,就是要准确把握产业链的最高利润区,然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和模式。

写到这里,笔者要问:那么,你的行业最高利润区在哪?你的企业正处在行业最高利润区吗?

波力食品公司,原本是一家主要生产销售海苔、蛋卷、糖果、果冻、香菇片等各类绿色休闲食品的公司。

波力食品发现了鲜奶最终将是上海这样的大城市的消费主流的市场机会,而且,鲜奶的利润区主要集中在奶源的控制和冷链的建设上。于是,波力食品就从奶源、鲜奶产品提供和自建冷链销售模式等方面展开了地方性鲜奶品牌的实践。

波力的这种新的“赢利模式”,第一个方面就是把“波力”品牌的优势运用到了乳品上。波力首先巨资建立自己的乳牛饲养和乳制品加工基地,引进优良的乳牛及先进的挤奶设备和一流的乳制品生产、包装线,并开始在昆山和上海销售牛奶,取名为“波力牧场”。

第二个方面,波力向上海昆山消费者提供新鲜的牛奶产品。昆山到上海的短距离,保证了牛奶运输的较小半径,波力牧场凭借自己圈养的奶牛和短距离运输保证了奶源质量和产品的新鲜,突出了牛奶的口感和营养成分的优势;

第三,波力发现,交通和冷链是鲜奶产品最大的成本产生点,但是,反过来说,如果解决了这两个问题,也就发现了新的利润区。于是,在销售模式上,波力摒弃了单纯的“经销代理+卖场终端”的模式,却转而采用“专卖店+卖场”的模式进行销售。专卖店模式既节省了中间环节的成本,同时又解决了冷链问题,产生了比进卖场更大的利润;

第四,波力食品在一个专卖店里销售公司所有系列产品,包括乳品、面包和其他休闲食品,实现了利润的扩大化。

我们再来看莱卡的例子:

莱卡本身是一种纤维,做原料纤维的常规模式就是远离消费者、埋头做研发、以吨为计算单位进行价格谈判、一个永远的订单接受者……

但是,莱卡却卖出了不一样的模式。莱卡发现:工业产品靠产品质量以维持价差,不过占到10%,而靠品牌性支撑价差水平要占到40%。也就是说,莱卡发现行业的高利润区不在纤维的生产和提供,而在纤维品牌上。

于是,莱卡提出了“引发下游,带动上游”的战略。“引发下游”,就是莱卡从原料商变为品牌商,推动服装经销商和服装消费者;“带动上游”,就是莱卡通过对下游的掌握来带动上游服装企业和面料商。

换句话讲,“引发下游,带动上游”,就是莱卡左手推动消费者和经销商,右手拉住大面料生产商、服装生产商,从而牢牢地成为一条长长价值链的两头控制者,取得了巨大的成功。;

在酒水产品价值链上,企业必须进入的利润区域,需要掌控的环节主要表现在品牌管理中的贴牌管理、产品设计中的新产品研发、销售渠道中的餐饮酒店,以及客户营销中的团购市场。企业需要依靠这些高利润的价值链环节的掌控,快速形成竞争优势,集中精力,整合资源,以实现良性的发展。

所以,总起来说,企业必须识别和发现所在价值链的核心价值环节,也即高利润区,并将企业资源集中于此环节,发育核心能力,构建集中的竞争优势。

2、同质化让利润远离

我们知道了每一个行业的利润都有高低之分,但这还远远不够。我们还应该知道,在任何产业价值链中,利润区不仅不是均匀分布的,而且还会随着产业的成熟而不断漂移,只要任何一个环节出现产品和服务的同质化,利润就会离开那里。

中国的众多先行行业,往往都是从起步的供不应求,行业高速增长,行业快速崛起,再到竞争对手蜂拥而入,市场格局基本稳定,品牌座次基本排定,中小企业举步维艰。

然后到刺刀见红,价格战、促销战、终端战、肉搏战此起彼伏,整个市场一片红海,行业平均利润将大幅降低,甚至进入微利时代,既无规模又无核心竞争力的品牌陷入困境。

陷入红海战的家纺企业将难以脱身,放弃红海战,无异于等死,继续展开红海战,等于找死。。。。。。最后大部分企业集体进入无利润区,最终黯然退出。

中国的家电业、服装业、饮料业、保暖内衣业、手机业、电脑业。。。。。。哪一个行业不是都沿着这条坎坷之路,一一走过。

我们以近几年刚刚兴起,至今还算红火的家纺业为例,来看看同质化对行业利润的侵蚀程度。

1996年至2003年,可以说是家纺行业的起步阶段,这个行业从俗称的“床单被罩”基础上开始,逐渐开拓出一个新的行业。在新行业发展之初,这个阶段进入本行业的企业不多,整体需求状况是供小于求,在这样的市场格局下,市场竞争的要素就只有两个,一是抓住机会,二是要有产品。

在整个起步阶段,所有先期进入家纺行业的企业都尝到了甜头,那个时候,只要有产品,就能卖货,只要拿本画册,就可以出去招到商。很多家纺行业的老手,都非常怀念2003年以前的美好时光。据称,这个时候的行业平均利润率也达到了30%以上。

从2003年开始到2008年,随着中国房地产市场的狂飙突进,家纺业搭上地产的顺风车,也经历了一段风生水起的黄金岁月,家纺的蛋糕更是在家纺协会、家纺企业和社会舆论的烘焙下,变得无限大。

于是,众多的纺织企业、服装企业,甚至是建筑企业、能源企业等等,都纷纷加入家纺行业,潜在竞争者越来越多,竞争对手实力越来越强,竞争对手起点越来越高,一波波业内业外投资家纺的浪潮迅速将家纺业从供小于求变成了供大于求。


但是,众多的家纺企业都不愿意在产品设计上投入更多,而是一味的模仿。一线品牌抄富安娜的,二线品牌抄一线品牌的,三线品牌抄二线的,不入流品牌抄三线品牌的,这样一层一层的抄下去,最终,众多的家纺企业都陷入产品同质化的陷阱。和其他行业一样,家纺行业在短短几年时间内就出现产能过剩和市场容量矛盾突出的现象,产品结构相对雷同和单一。

不仅如此,迄今为止,中国的家纺企业已经接近2万家,规模以上的就有一万家左右。而且,在这2万家企业中,只有3.2%的企业依靠在中国市场进行品牌经营,而就在这为数不多的走品牌道路的企业中,其基本的运作模式也主要就是专卖模式与超市模式。由此可见,接近90%以上的家纺企业,走的都是生产型道路;即使为数极少的家纺企业开始走品牌经营道路,但在营销模式上仍然是同质化。

所以,到了2008年,中国家纺业的平均利润率急剧下降,已经跌到了6%,部分中小型企业可能只有3%左右。真可谓是“出的牛马力,挣的分分钱”。

3、如何预测行业未来的高利润区

到了20世纪头几年,房地产、汽车、网络、游戏、新媒体等等行业再次爆炸开来,又形成无数的新兴行业。

我们不但要知道行业价值链的利润有高低之分和同质化让利润流失,我们更要知道,如何判断一个行业的利润流向哪里,这样才能为我们的战略定位提供依据。

新经济秩序的特征不是均衡,而是流动——客户和利润区总是在变化。对每一家企业来讲,利润区不断在转移,竞争的战场就需要跟着转移。如果企业希望继续留在利润区里经营,就必须在利润区变化以前,抢先预测利润区将滑向哪里,并对企业商业模式进行重新设计。“滑向球要去的地方,而不是球在的地方。”这是最佳的思考方式。

那么,如何预测行业利润区将转移到什么环节呢?

克莱顿·克里斯滕森在《滑向未来的利润源》一文中说:

“在价值链中,利润源会转向那些直接客户对现有产品的功能还不够满意的领域。正是出现了这些复杂的、相互依赖的整合,才造成了规模经济效应的扩大,并创造了更多的差异化机会。而在产品已超出直接客户满意度的领域,利润源将转向别处,因为在这里将出现标准的、模块化的整合。”

这是什么意思呢?

这是判断利润是否还停留在本环节的原则。

如果企业提供的产品/服务对于直接客户(消费者或下游企业)来说,是复杂的、还不能满足直接客户需求时,那么,利润区是停留在企业这一块的;反过来说,如果企业提供的产品性能已经超出足够使用的程度时,产品所应用的技术也就足够成熟,这时,利润就会离开整合型公司,而向行业其他子系统和模块转移。

为什么利润会沿着这样的方式转移呢?这要从一个行业的发展和发展对竞争规则的改变来分析。

克莱顿·克里斯滕森接着说:

在产品发展的早期阶段,产品的功能还远未满足主流客户的需求,这时公司间的竞争是以产品性能为基础。工程师们迫于竞争压力,要以更有效的方式开发和组装专业部件,尽可能在下一代产品上实现最佳性能。他们不能用标准接口组装现成部件,因为这不利于他们对技术的探索。在这种情况下,公司一般需要采用相互依赖的、专有的产品架构。而整合性公司由于将价值链的各个环节都组织在同一屋檐下,相比非整合公司更具优势,能开发出性能更优异的产品。计算机行业早期的IBM凭借70%的市场份额赚到该行业95%的利润,汽车行业早期的通用从55%左右份额的美国市场上拿走了80%的利润,都是因为它们拥有极高的整合程度而雄踞行业利润霸主地位。

然而,随着技术的发展,产品性能已经能满足大多数客户的需求,各公司纷纷把竞争重点放在了便利性、客户定制、价格和灵活性上。模块化架构和标准接口的采用,虽然牺牲掉了一部分性能,但使得公司的速度和灵活性大为提高。这时,垂直整合非但没有优势,反而很快成了劣势,因此行业会趋向于分化。

所以,无论是哪一种阶段,谁控制了价值链中相互依赖的环节,谁就能获取更多的利润。所谓相互依赖的环节,也就是那些公司仍然在力求以更好的产品性能满足客户的领域。

起初,是面对最终用户的专有产品制造商控制了相互依赖的环节,因而获得了大部分利润。后来,随着产品的标准化,利润开始流向了部件制造商,而随着部件自身的标准化,利润又继续流向价值链的更后端。

比如,在个人电脑行业,钱就从IBM和康柏这样的电脑组装者流到了配件制造商那里——操作系统制造商(微软)、处理器制造商(英特尔)和存储芯片制造商(三星和美光科技)、磁盘驱动器制造商(昆腾)。但当存储芯片和驱动器对于组装商来说已足够好时,钱就会进一步顺着价值链流向存储芯片生产设备制造商以及磁头和磁盘的供应商。

与电脑行业的利润区已从产品组装/分销转移到行业解决方案和核心零部件的研究开发一样,手机行业也同样如此。

二、战略定位跟随客户需求结构转移

“以客户为中心”,这是当今绝大部分企业都已经拥有的共识,但是在实际的战略定位制定过程中,正如我们所分析的那样,大部分企业还是从企业本身的“核心能力和资源”出发,进行由内而外的战略定位思考,而把“以客户为中心”由外而内的思考路径抛置脑后,所以导致一系列的战略失误。

在新的环境中,成功的企业是那些以客户为中心进行思维、认识到客户的关键需求并以新的企业战略设计来满足这种需求的企业。

任何产品或服务的价值都表现在,满足某种客户需求结构的能力。那么,客户需求结构是什么呢?

不同细分市场的消费者,对产品/服务的需求是不同的,所呈现出的消费规模(需求量)也是不同的。我们把行业需求量在不同细分市场的分布称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是动态变化的,随着时空的变换,行业需求量会在不同细分市场之间发生结构性的变化。当消费者需求结构发生变化时,就为企业创新商业模式创造了可能。

中国作为新兴大众市场,在整体消费版块内部所发生的结构性位移都将带来跳跃性的消费浪潮。这是中国市场不成熟的特征提供给创新者的机会。

市场发展到一定阶段就会有一个客户需求结构性变化的出现,此时就是商业模式创新机会的到来。这一认识印证了亨利·亚当斯“加速度定律”所言非虚: “中国的市场存在跳跃式发展”。这就是颇具中国特色的市场特征。

分众传媒发现了电梯口的“无聊时间”这个需求结构,于是创新出自己的“分众商业模式”;

如家酒店发现了酒店行业低价格需求结构的出现,于是创新出“经济型酒店”的商业模式;

春秋航空抓住了观光度假旅客和中低收入商务旅客需求结构的出现,于是开创了“低价航空”的新模式。。。。。。

这些国内商业模式创新,都是因为抓住了客户需求结构变化的创新。在国外,也有很多这样的商业模式创新。

在1920年代以前,最重要的汽车消费偏好是具有基本的交通功能并具有可靠性,所以,福特公司建立了纵向超级一体化的企业设计,这个设计可以大批量生产高可靠性和低成本的T型车,到1920年,共计卖出2200万辆T型车;到了20年代以后,消费者需求结构发生了变化,消费者开始需要不同色彩和风格的汽车,而且愿意为此花更多钱;福特对这种需求结构没有关注,而通用汽车则开发了价格、功能各异的系列车,如雪佛兰、凯迪拉克、别克等,所以,20年代之后的几年,福特的市场份额就从55%暴跌到12%,而通用则取得了领导权;

多年来,IBM一直是大型机的王者,但是,到了70年代,微型电脑的消费兴起,IBM对此反应迟钝,1977年,苹果公司推出风靡一时的微型个人电脑。八十年代,一直对微型电脑不屑一顾的IBM终于如梦初醒,决心尽快进军微型电脑市场,但是已经来不及了,康柏、惠普、苹果等公司已经占领了微型电脑市场。

三、制定战略定位先要弄清行业属性

进行企业商业模式设计,就要分析企业产品的赢利空间、成本结构,更直接的理解就是要分析企业的资产结构,弄清资产结构决定企业赢利能力的途径,找到企业赢利管理的出发点与核心点。

而行业属性的不同,投资结构就会不同,这就会带来成本结构的不同,这些决定了需要消化的直接成本和固定成本。在这里,企业就需要很好地测算你的成本动态。

无论在哪个行业,如果要成功,一定要先抓住行业的属性。每一个行业在一定时期内,都面对着客户同样的价值需求和评判,行业属性就是围绕这种价值需求和评判而形成的行业规律,是企业应该遵循的竞争规则。

比如:计算机芯片行业有一个著名的“摩尔定律”,其核心是“微处理器的性能每隔18个月翻一倍”,而这个定律恰恰是英特尔等芯片巨头全力以赴实现的,这就是芯片行业的行业属性,意味着芯片性能与时间对应的规律,落后于这个规律的企业,都失败了;

时装行业,它的行业属性是什么呢?是“反应速度”。因为时装产品每天贬值0.7%左右,只要提前十天卖出,就少贬值7%,毛利率就可以增加13%,这就是时装行业的属性,我们在第三篇中要详细阐述的ZARA这个极速之王的案例,就是对时装行业属性的最生动的诠释。

对于零售企业,它的产品成本是容易计算的。但是,这类企业相对来看又有很高的固定成本和房租、人工费用;同时这类企业的销售半径也是有限的。今天,随着城市化进程的加快,消费者要求更好的购物环境,城市成本也愈来愈高,这些导致的直接后果是土地、房屋成本的迅速上升。所以,我们不难看到,对于这类商业类企业,其行业属性是:应当尽可能扩张自己的销售半径、销售密度(这两个都涉及位置),从而提高单店赢利,对于他们,赢利的核心就是提高单个客户的创利率。

那么,家用纺织行业的属性是什么呢?是“家庭的软装饰”。消费者购买家纺产品的心理动因是为了美化家庭环境、舒心、感觉好;与住房的装潢风格、布置匹配;家纺作为家庭的软装饰,它拥有两个重要的功能,一是装饰家庭环境,二是体现个人的生活品位,它与家庭主人的审美和生活方式息息相关。因为这个行业,作为单一的家纺企业,就必须加大产品研发,加大对消费者审美和家庭软装饰的研究,甚至还要扩大企业的产品线,不仅仅做床上用品,更要做家庭布艺、家庭小摆设和家庭艺术品等等。

奢侈品行业:使消费者享有荣耀尊贵的身份地位,满足消费者获得社会青睐的心理需求。



化妆品行业:成为消费者美丽和气质的伙伴。

四、制定战略定位,确定客户价值主张

在此要说明的是,此处所说的战略定位,跟杰克.特劳特在《定位》一书中所说的定位是有差别的。杰克.特劳特所说的定位,是指让品牌或产品要在消费者心智资源当中占据一个位置,它至多只能算是产品定位或者至多只能叫品牌定位,它关注的往往仅是一个产品或一个单一品牌。

而我们此处所说的战略定位,其范畴既包括了品牌定位,更包括了那些品牌定位不能涉及的范畴,如行业利润区和行业属性等等,而且,战略定位还要为企业战略配置资源和组织业务系统,它是企业真正的战略方向,既涵盖了企业本身的定位,又涵盖了企业在整个行业和整个价值链当中的定位,其关注的对象要远远超出一个品牌和一个单一的产品关于自身定位的范畴。

以上我们分析了如果要确定战略定位,企业需要分析行业利润区、客户需求结构和行业属性三个范畴,那么,具体在制定战略定位过程中,应该如何利用这三个要素来制定战略定位呢?

笔者以为,在制定战略定位时,我们有必要将这三个要素结合起来进行总体分析,不能仅仅依据其中一个就简单地确定了企业的战略定位。

比如,如果我们仅仅依据行业最高利润区来定位,那么,我们仅仅知道了要到价值链的哪个环节去获取利润,却不知道这个利润能够持续多久,它在什么时候会转移,同时,也不知道通过什么商业系统去持久抓住这个利润区,因此,有了最高利润区,还需要懂得客户需求结构何时改变,以确定利润区转向哪里,另外,还要时刻关注行业属性,因为行业属性能够告诉企业,这个最本质的地方在哪里,抓住了行业属性,我们的战略定位就能够持久;

如果我们仅仅从客户需求结构去做战略定位,我们就有可能仅仅抓住客户的一些细微末节的偏好变化,而忽略了客户需求结构的根本性变化,捡了芝麻,丢了西瓜,如果据此芝麻就去调整企业的战略定位,那必将是巨大的失误;因此,抓住了客户需求结构,我们还必须要知道行业利润区的变化,并通过行业属性来判断,是否客户需求解雇发生了跟行业属性有关的根本性变化;

如果我们仅仅从行业属性角度去做战略定位,那么,我们就有可能只关注了行业的稳定趋势,而忽略了行业利润区和客户需求结构在时时变化,虽然有了紧靠行业属性的战略定位的持久性,但却失去了战略定位根据市场变化而不断调整的灵活性,这就会使企业刻舟求剑、原地踏步,从长远来讲,是不合时宜的。

分析到此,我们对利润区、客户需求结构和行业属性这三个要素的基本功用就有了一个更深的认识。应该说,行业利润区,更多的象征着企业制定战略定位的目的和方向,因为企业的目的始终是为了赢利,对于战略定位来讲,高利润区更象箭靶;

客户需求结构的变化,就会引起利润区的变化,所以,客户需求结构既象箭靶代表着战略定位的方向,同时又象警钟,它时刻提示着企业应该要随时留意战略设计的改变,在提醒的同时,并帮助企业向哪里改、怎么改、改到什么程度才能抓稳客户的偏好;

而行业属性呢,则是行业长期以来所将要走向的地方,所有企业的战略设计都应该围绕着行业属性来进行,否则,就容易偏离航向,可以这样讲,行业属性就象机车的轨道,指示着行业整体的运行方向,而单个的企业,则必须首先走上这个轨道,然后才有可能在这个轨道的范围内,进行根据企业自身资源和能力的经营战略的差异化。

波特价值链理论认为,企业的经营活动中,并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势,实际上来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动,这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动,才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势,或者说核心竞争力,实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势,这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。

当然,在制定战略定位的时候,有一个基本的原则就是客户价值主张的差异化,只有差异化的战略定位才能为企业带来差异化竞争优势。所以,差异化定位必须要求企业进行关注,只不过,如果在实际的战略定位制定过程中,如果你真正地关注了客户需求结构的变化,并且关注到竞争对手没有关注到的客户需求结构新的变化,而且结合行业属性加以了定位,那么,最终的结果,必然是战略定位具有差异化的特征和优势。





 

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