商业模式设计六步法
 
        --- 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇


“要想创造持续的价值增长,必须经常(也许是5年)创新企业商业模式设计”。

——亚德里安.斯莱沃斯基

 

第一节 什么是商业模式

2005年,经济学人信息部进行的一项调查表明,半数以上的企业高管认为,企业要获得成功,商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。

亚德里安.J.斯莱沃斯基说:“昨天的回答是:利润正伴随着市场份额最高的供应商。今天的回答是:利润正伴随着具有最好的商业模式的供应商。”

在中国,商业模式的创新,显得尤为迫切,甚至技术创新都要重要得多。中国存在一个庞大而低端的消费市场,而且这个市场在绝对意义上说,远远没有饱和,无数商品还没有被寻常消费者享受到,商业并没有得到广泛普及。而在短期内,国民的收入不会发生大的变化,这也导致中国对高端消费的抑制,这个时候,发现新的需求,并且创造出新的需求模式,就比单纯的技术创新更重要

 

为什么要强调商业模式的创新?

竞争是商业活动中永恒的话题:20年前比产品力,谁有好的产品,谁就能成功;10年前比渠道力和品牌力,谁的品牌影响大,谁的渠道终端广而有力,谁就能成功;那么今天的企业比拼的是什么?

我们看到,这是一个营销的4P(产品、价格、渠道、沟通)已经激烈竞争、高度同质化的时代,产品同质化、广告同质化、品牌同质化、促销同质化、渠道同质化、执行同质化,企业已经很难在这4P中的某一项脱颖而出,企业的竞争已经超越了营销这一层级,蔓延至更高层面——商业活动的全系统。

而商业活动的系统结构,正是商业模式!

所以,今天,谁的商业模式更好,谁就能成功!

因此,商业模式这个话题才引起了如此之多的财经记者、学者、经营者、投资者的广泛关注,成为当今商界最热门的话题。

 

商业模式的基本定义

商业模式一词在中国的兴起,应是源于世纪之交的互联网企业创立高潮期。当时,一系列新兴的“.com”公司需要得到风险投资者及其它投资者的认同,而风险投资者评价企业优劣的最重要指标就是其“商业模式”的优劣。

但实际上,商业模式一词早在1950年代就已经出现,只是到1990年代才开始在国内传播和使用。

跟商业模式有一定关联的词汇有很多,如赢利模式、广告收益模式、鼠标+水泥模式等等。关于商业模式定义也有很多,有人认为它是一种交易结构,有人认为它是企业持续赢利的系统组合;还有人认为它是一种包含了一系列要素及关系的概念工具。这就导致商业模式这个词现在“成了一个筐,什么都可以往里面装”,并使得这个词语极易被误解、被滥用。所以,非常有必要澄清一下商业模式的概念。笔者认为,商业模式的确切定义应为:

商业模式就是准确判断产业链利润区所在,并且根据利润区的转移,迅速调整战略,将客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等各方面的战略措施,都围绕最高利润区来进行配置。

我们知道,企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利,首先必须知道自己的赢利点在哪里。

商业模式就是着重于发现利润区,并创造新价值的商业元素的组合结构,是企业商业活动的价值创造结构。

例如:如家连锁酒店给差旅客户提供的价值就是“够用而不多余的住宿条件和卫生条件,且比星级酒店便宜”,然后其一切活动就都围绕这个价值展开——去掉一切多余的装修、设备、物品,提倡客户自助式服务,等等。

再比如凡客诚品(VANCL),其提供给年轻人的价值就是“质量中档而价格要比实体店便宜的服装鞋帽,而且可以方便快捷地结算、送货和退货”,其一切的商业活动也就围绕这个价值展开——构建呼叫系统和网站、监督供货商产品质量、监督快递服务质量、提供货到付款等。

可见,商业模式就是企业从为客户创造价值的角度进行战略定位,发现可满足客户需求的价值后,通过对自身内部和外部资源进行整合而建立的商业系统的结构。

 

商业模式是商业要素的分化与组合之道

商业的本质是什么?就是以最低的成本赚取最高的利润。只有那些成功地以相对优势的成本取得相对优势的利润的企业,才称得上优秀。

商业模式就是帮助企业以相对较低的成本去赚取相对较高的利润的商业系统。

那么,具体来讲,什么是商业模式呢?我们以麦当劳的赢利模式来对商业模式做一个入门了解。对我们每个人都知道的麦当劳,所有人都知道它是卖汉堡包的,但是,你知道它的赢利模式吗?

也许,很多人都会讲,麦当劳肯定是卖汉堡包赚钱的嘛,这还用得着问。

但是,如果这样想,你就错了。

其实,麦当劳不仅仅只是个卖汉堡的快餐商,还是一个地地道道的地产商,旗下的地产数量已经足以让麦当劳成为世界地产巨头。

麦当劳一直沿用朝两个截然不同的方向赚钱的经营办法。除了通过特许加盟收取约占销售4%的特许权收益外,还通过房地产运作得到相当于销售额10%的租金。租金收益高于特许收益,这就是麦当劳长期以来选择以超过任何人想象的速度圈地、建设和开新店来追求利润的原因。

麦当劳的全美万家店铺中,60%的所有权是属于麦当劳的,另外40%是由总公司向土地所有者租来的,麦当劳租地时定死租价,不允许土地所有者在租约内加上逐年定期涨价条款,但在出租给加盟者时,却把所有的保险费、税费加了进去,并根据物价上涨情况,理直气壮地向加盟分店逐年收取涨价租金。这其中的差价有24成。

当餐厅生意达到一定水准后,各店还要缴付一定营业额百分比给麦当劳,叫做增值租金。麦当劳不仅由此赚到了40%的利润,而且还可以通过房地产来控制加盟者完全依附于总部。在麦当劳的收入中,有1/4来自直营店,有3/4来自加盟店,而总收入的90%来自房租。

这就是麦当劳的赢利模式,不是卖汉堡包,而是卖房地产赚钱。

我们从麦当劳的赢利模式中,可以发现,一个企业要赢利,并不一定非要以企业的主导产品来赚钱,而可以从其他辅助产品中产生利润。

那么,这种“主导产品+辅助产品”的赢利组合,就需要企业在战略规划时,先做好它的设计。

而赢利模式只是商业模式当中的一个要素,跟赢利模式一样,商业模式也需要经过企业详细而周密的战略设计。

凡是成功的企业,都是在一个有效的商业模式下运营的。

所谓模式,就是结构。结构之道,就是商业元素的重新分化与组合之道。

每一个企业家手里都有好几张甚至数十张牌,这些牌包括资金、厂房、原料、员工队伍、技术、战略、营销4P之产品/价格/渠道/促销、公关、广告等等,如何打好自己手中的牌,是判断一个企业家水平高低的重要标准。

打牌好坏的关键在于对牌的分化与组合。模式的精髓亦是在于分化与组合。分化,是为了找到商业模式的支点;组合,是为了找到商业元素的价值最大化整合。

我们的企业界以前是从产品创新切入的,也就是以前采用的是产品思维的模式。到了经济转型期,这种产品思维模式已经过时了,我们需要采用产业链和利润区的思维模式,去进行结构创新的新探索。

产业链理论认为,往往一个行业都有一条产业价值链,从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售,就形成了一条完整的产业链条。而在这条产业链条里,是有着好多个利润区的,而且每个利润区的利润高低是不同的,有的利润区高,有的稍高,有的则很低。

也就是说,任何行业的利润都是分区的,一般分为高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。企业处于哪个利润区决定了它的利润状况和赢利模式。作为企业,就是要准确把握产业链的高利润区,然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和商业模式。

准确地寻找到产业链的高利润区,并把企业的战略定位在那里,再由此提出企业独特的客户价值主张,这个独特的、高利润的、难以模仿的客户价值主张,就是商业模式的支点。

很多时候,我们所有一切的努力,就是要找到这样的一些支点,它微妙地改变着强弱之间的力量对比,从而让强与弱之间的关系变得不那么绝对,达成另一种可能。

找到支点之后,我们再来考虑围绕支点进行商业元素的组合。

在一定的历史阶段,每个指挥者手中的牌都已经固定,就看你如何艺术地去组合这些牌们。

在拳击场上,一个从头至尾只会用一种拳路与敌周旋的人,显然不是一个能把直拳、刺拳、摆拳和勾拳组合起来,风暴般地击打他人的对手。

同样,如果我们把手中的牌完全打乱,重新进行组合,或者把几种拳路完全打乱,重新进行组合。哪些牌该加?哪些牌该减?有取有给,有舍有得,来重新调配这些商业元素、重新组织这些商业元素,这就是搭建模式的结构的过程。

各张牌如何搭配,各种资源如何组合,就象调鸡尾酒,在大师的手里,天才和直觉再加上艺术的创造,就会给未来的宴席调制出一份口味独特的鸡尾酒,将这种组合后形成结构的模式投入战斗,就会发挥其1+1大于2的最大效能。

也就是说,企业通过分化、集中找到模式创新的支点(战略定位)之后,下一步,就是要对原有的、新的、向内外整合的商业资源与商业元素进行重新排列组合。一副牌拿在手上,要取得牌局的胜利,必须进行天才的组合,加减法就是组合之法,我们要用加减法赢得牌局。

商业模式,就是企业商业系统的结构;商业模式,就是强调帮助企业定位于产业链的高利润高附加值环节,然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造(业务范围、赢利模式、战略控制手段、运营流程、品牌系统、营销系统等),以打造企业的长期持续赢利能力和不可模仿的战略优势。

商业模式是什么呢?商业模式是在公司战略定位的基础上,设计公司有效的业务范围组合,并利用企业价值链中间的某个或某几个驱动因素作为动力源泉,来驱动整个业务链条的有序循环,同时运用某些关键战略资源和关键流程保护企业利润的不流失,最终以赢利方式实现强有力的价值主张的资源和能力的架构。

简单地讲,商业模式就是为了实现企业长期持续赢利的目标,而进行的对企业商业系统进行设计和再设计的价值创造系统。

马格利杜波森等人认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。

阿福亚赫和图西提出,应当把商业模式看成是公司运作的秩序以及公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源,公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值。

从以上几个商业模式的定义中,我们可以发现,商业模式既为客户创造价值,为企业创造利润,同时,还要为合作伙伴创造价值。它既包括了单个价值链横向与纵向的价值创造系统,又包括了不同行业不同价值链之间的价值创造系统。

总之,在所有的创新之中,商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式,其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。

我们在这里要强调的是,商业模式是一个商业系统,而不仅仅是产品或技术的某一个单点。如果说中国企业以前习惯了依靠产品创新和技术创新来制胜市场的话,商业模式要求的则不仅仅是产品和技术的创新,更是强调企业整个商业系统的创新。

如果说依靠产品/技术创新,是西医头痛医头脚痛医脚的话;那么,商业模式则象中医,强调从人体的整体来进行诊治;

如果说依靠产品/技术创新,是让一座大厦的某个局部比如外墙更美的话;那么,商业模式则是让整座大厦都美,包括地基、大堂、外墙、房梁和屋顶及大厦所有的一切。

正如埃森哲对商业模式所定义的那样,商业模式至少要满足两个必要条件:

第一,商业模式必须是一个整体,有一定的结构,而不仅仅是一个单一的组成要素;

第二,商业模式的组成部分之间必须有内在联系,这个内在联系把各组成部分有机地关联起来,

使它们相互支持,共同作用,形成一个良性循环。

总之,每个行业的利润是流动的。我们要找到行业高利润区之所在;然后依据该利润区,创立新的价值提供模式,再将品牌、战略和营销模式定位在那里;再根据产品、渠道、客户、管理、技术、供应链等环节来进行关键资源和能力的配置,并设计一套运营系统,去打造企业自己的组织架构、管理流程和考核机制以及营销系统,由此建立起企业天然的保护屏障。这样,企业就拥有了整体的竞争优势,而不是某一个单点的容易被模仿的优势。

也就是说,企业有必要以利润区定位为核心,对运营活动进行取舍,并建立与之相对应的运营系统配称。

那么,一个成功的商业模式,它的主要构成要素是什么呢?

 

成功商业模式的17大构成要素

一个成功的商业模式,它是根据消费需求结构改变而进行的新的战略重塑,为了追踪长期可持续的高利润区而进行的企业战略设计,它包括五大部分,这五大部分密切相关,构成一个整体,相互作用去发现价值、创造价值、维护价值和传递价值,并使价值最大化。

商业模式设计的重点就是,全部架构必须聚焦“顾客价值”,这是一个为了“创造顾客价值”而精心规划的价值创造系统。

在商业模式五大组成部分的基础上,我们再进行细分,发现一个完整的商业模式,由打破原有市场规则、寻找高利润区、需求结构的改变、战略定位、客户价值主张、业务范围、整合产业链、构建协作网络、赢利模式、战略控制手段、企业运营模式、品牌模式、渠道模式、服务模式、客户关系管理、供应链管理、价值最大化模式这十七大要素构成。

在具体的商业模式规划和设计过程中,我们归纳出“商业模式设计六步法,”让读者能够在“六步法”的阅读过程中,了解到应该如何去打造一个商业模式。

第一步:找到行业原有竞争规则,并打破它;

第二步:价值发现的过程,即通过高利润区和需求结构变化的探索,发现新价值,并定位新价值;

第三步:价值创造与维护系统的打造;

第四步:价值传递系统的打造;

第五步:价值最大化系统的打造;

第六步:综合考评17大要素之间是否能够匹配。

 

第二节 商业模式设计六步法

 

第一步、找到行业原有竞争规则,并打破它

三流企业卖苦力,二流企业卖产品,一流企业卖技术,卓越企业卖什么呢?卖的就是新的市场规则和标准。

每一个行业,每一个市场,都有它自己内部的运作规律,我们把这种内部规律叫做原有市场规则。

一个已经存在多年的行业,一定是有着它固有的市场规则而存在。这样的市场规则犹如擎天巨柱,将行业的天空托起来,整个行业就遵循着原有的市场规则在不断往前运转。

在一个行业中,强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源,这种资源之所以能够充分发挥作用,是以行业既有的竞争规则为前提的,这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的。

行业规模越大、时间越久远、越景气,这些游戏规则就越是根深蒂固。对于大多数企业而言,获得竞争优势的关键就源于遵守这些游戏规则的能力。有时候,人们甚至认为这些规则是如此理所当然,根本不需要下意识地再去想一想为什么要遵守这些规则?

然而,当行业开始变得脆弱、市场增长放缓、竞争对手坚不可摧、顾客关心价格甚于关心价值、技术步入稳定期的时候,规则通常会被打破。行业既有的规则一旦被打破,行业领先者所凭仗的已有资源优势就不复存在,这就为规则创新者的成功创造了可能,也为顾客带来特别的价值创造了可能。

作为一个想在商业模式上有所创新的企业,从某种意义上讲,商业模式创新就是在创造新规则和新标准。卖产品的企业关注的主要是产品创新,卖服务和卖技术的企业关注的是服务或技术创新,而卖规则和标准的企业几十年的奋斗,就是为了形成具有优势地位的商业模式。

创造一个商业模式,就好比为市场讲一个新的故事,并为这个故事确定好自己新的游戏规则。这个新规则,必须是在充分了解原有市场规则的基础上,从原有规则弊端和劣势的分析出发,再结合企业自身独特的优势与资源,最终开发出新的市场规则,以打破原有市场规则,从而获得新的商业机会。

80年代初,苹果电脑公司抛弃传统的“电脑一定是体积庞大的、难于操作的”观点,率先推出最早的个人电脑苹果I、苹果II和麦金托什电脑;

宝丽来研制出一种相机,无需冲洗就能照相;

联邦快递隔夜就可以送达包裹……

打破规则者都通过忽视当时的行业标准而实现了增长,他们不打算满足客户的现有期望,而是通过创造全新的需求来获得增长。

由此我们发现,传统的商业模式设计,都承载着固有的路径依赖,要想在商业模式方面有所创新的企业,只有敢于颠覆传统规则,超越已有规则的羁绊,嫁接新的规则,实现产业链的变革与控制,方能建立起新的规则和新的标杆。

商业模式创新的第一步,是对原有市场规则的深刻调研和洞察,找出原有市场的竞争规则和市场规则,只有有了“原有市场规则”的这个“靶”,我们未来商业模式的这支“箭”才能有的放矢,一箭洞穿原有市场的弊端,突破已有业务模式的藩篱,开创一片新的蓝天。

一个成功的商业模式,不一定是在技术上的突破,而有可能是在某个环节的改进,或是对原有模式的重组、创新,更重要的,则是对整个游戏规则的颠覆。而且,这个游戏规则的颠覆,贯穿于企业经营的整个过程,从企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节,也就是说在企业经营的每一个环节上,都可能打破规则,重建商业模式。

 

第二步:价值发现系统——战略定位,制定客户价值主张

战略定位,其实是从消费需求结构的变化角度入手,去发现市场价值、开发出独特的价值主张并将企业整个商业系统定位在那里的过程。战略定位是价值发现系统的重要环节,这种价值发现系统,主要是从追踪客户需求结构、高利润区的改变这两个方面来进行。

“战略定位”,是要确定企业的“顾客价值主张”。那么,具体该怎么来确定顾客价值主张呢?

笔者以为,要确定顾客价值主张,我们首先必须弄清楚行业利润定律,即行业“最高利润区”在哪?除此之外,行业的利润区或者说价值,是不断在转移的,当利润区/价值在行业内向新的区域转移时,企业的战略定位需要跟进,那么,为了跟进的准确性,我们必须还要弄清楚利润区是如何在转移和变化的。

有了以上两点对高利润区所在以及利润如何转移的规律的把握之后,下一步就是选择那些“最有潜力提供长期利润增长的目标客户”,发现他们需求结构的改变,从而真正找到新价值所在、高利润区所在;之后,为了把握住这些利润区,也为了真正能够解决这些目标顾客的某个重要问题或重要需求,我们就需要为他们发展出和提供一系列不同的、独特的“价值主张”,即解决问题或满足需求的一种产品或服务,它的内涵不仅包含销售的内容,同时包括销售的方式。

有了独特的客户价值主张,我们就需要将企业定位在那里,为他们提供量身定做的一整套“创造、维护和传递价值的系统”,即为这个战略定位去整体配置资源和重新构建企业的商业系统。

所以,概括而言,要制定一个简洁有力的客户价值主张,我们的思考路径是:从行业利润区分析、行业利润转移分析和客户需求结构分析入手,并结合分析行业属性的规律,找到行业利润转移规律,然后,通过对这几大规律的分析与把握,最终制定出客户价值主张。

一个完整的客户价值主张,或者说一个完整的战略定位,应该包括四个层面的定位:一是客户需求结构定位,二是产业的定位,三是市场定位,四是产品或服务的定位。

凡是成功的公司都能够找到某种为客户创造价值的方法,即帮助客户解决某些需要解决的根本问题。客户需要解决的问题重要性越高,同时客户对行业原有的解决方案满意度越低,我们的解决方案比其他对手的更好,那么,我们的客户价值主张就越卓越。

 

第三步:打造价值创造与维护系统

战略定位,是对价值的发现和选择以及提供什么样的价值的定位系统。在商业模式设计中,仅仅发现和确定了价值,是不够的。企业还必须根据这种价值定位,依靠一套内外部系统去把这种价值真正地创造出来,并在创造价值的基础上,为这些价值建立一套维护的壁垒系统。

价值的创造系统,分为五个部分,即:业务范围、整合产业链、构建协作网络、打造赢利模式和打造关键运营系统。

要创造价值,企业首先必须要给自己的业务范围划定界限,哪些由自己做,哪些由别人做,以求得能用最少的资源产生最大的价值回报;同时,企业要明白,仅仅依靠企业自身,往往不能更有效地创造价值,所以企业有必要从产业链上游、下游、纵向与横向地去整合产业链,并在整合产业链的基础上,构建起一个由企业主导的价值创造网络,并在这个网络中,实现多方的共赢;当然,在这个过程中,企业赢利模式的设计,也是一个事关如何赢利以及能否多点赢利的关键问题;最后,企业还要在内部建立起一套内部运营系统,以有效地将各项工作流顺利地开展起来。

企业创造出价值之后,如何保护这些价值不流失,就变得非常重要了。建立战略控制手段,建立企业的核心竞争能力,都是维护价值不流失的有效壁垒。

 

一、确定业务范围:重塑业务系统

商业模式设计的第三个要素是业务范围的界定与协作网络系统的构建,即企业从事的经营活动的确定,确定企业要从事哪些经营?起到何种作用?并打算将哪些业务进行分包、外购或者与其他公司协作生产和协作经营?

业务范围涉及到企业对内和对外经营活动的范围界定。一个成功的商业模式,需要在企业内部,将企业应该进行的经营活动与企业的管理系统进行完美的融合,同时在内部经营活动基础上,将一些经营环节由内向外地与外部合作伙伴展开合作与协作,使得这种内外一体的业务架构能够与企业提供的产品/服务融为一体,形成内外匹配、行之有效的实现客户价值主张的模式。

从本质上讲,确定业务范围,就是根据企业的客户价值主张,对企业以及其合作伙伴的所有经营活动进行选择、取舍和重组的过程,业务范围主要由企业自身与合作伙伴及其交易活动构成,它们之间形成一种战略性的交易结构,其交易活动包括工作流程及其相应带来的信息流、实物流和资金流,这些利益参与者及其所有交易结构、交易活动,最终构成一整套不同于对手的运营活动以及创造一种独特的价值组合。

企业的资源往往都是有限的,在有限的资源下,应该如何高效而价值最大化地完成企业的所有经营活动呢?

企业并没有必要全部由自己去完成所有的经营活动,而可以采用引进和利用外部合作伙伴提供部分服务的方式,完成资源整合,从而实现企业利用较少资源而价值最大化的初衷。

资源整合一般有四种方式:

第一,是自己构建和维护。这是很多时候传统的做法,这种方法就是利用企业自身的人力、物力、财力去构建和提供所有工作流与服务。

第二种,是外包的方法。任何服务都可以通过购买获得,而无需自行构建。外包也分为好多种,有全面服务外包、选择拥有众多分包商的主要供应商以及选择性外包。选择性外包是指在众多供应商中挑选出同类最好的,然后选择性购买相互独立的各部分服务。

第三种,是合作。通过建立合资企业、联盟或者某模式获得外来的服务。通过合作,两个或两个以上的企业可以集中资源,以获得解决方案。建立伙伴关系联盟和利益共同体有很多方式,在很多方面都可以与外部企业展开合作,以互补优势。在研发、开发产品、营销渠道、客户服务、产品和服务的多元化等各方面,都可以与外部企业进行合作。

资源利用的第四种方式,是让内部服务提供者自付盈亏并向企业提供服务。这些内部提供者,可以是IT部门,也可以是业务部门,还可以是独立品牌部门,他们需要建立自己的盈亏机制,同时依据一定的计费机制向企业提供服务。

 

二、整合产业链:构建协作网络

在确定业务范围的基础上,重构企业的内外部协作网络。即企业该如何与合作伙伴进行合作?企业该如何与其内外部利益参与者进行业务分工?企业与其合作伙伴之间是什么关系?企业应该怎样做才能更好地维护和控制与合作伙伴之间的合作关系?以及企业与各合作伙伴之间应该保持怎样的利益分配以实现共赢?

大多数中国企业习惯了只卖产品赢利的思维模式,就把自己赢利的机会点仅仅限制在了卖产品上面,而忽略了其他的更多的从产业链去赢利的机会。

一条完整的产业链往往由多个企业合作完成,对产业链进行细分和重组,是实现价值最大化的有效途径。

商业模式六大创新方法之一就是重新定义企业在产业价值链和价值网络中的位置与优势。商业模式创新,是关于价值创新的战略性商业系统,它不仅仅为客户创造价值,同时也为企业自身,还为包括同一条产业链甚至不同产业链里的合作伙伴创造价值。

整合产业链,有三个方向:其一,要么拆分价值链,成为价值链某一特定环节的控制者,改变价值链的关键环节形成独特优势;其二,要么纵向整合产业链,企业作为产业链的整体设计者参与竞争,形成产业链的整体竞争优势;其三,跨行业整合资源,形成不同产业链之间的合作伙伴网络。

“丰田模式”享誉海内外,其竞争优势主要体现在精益化生产管理和培育完善的供应链系统上;

“戴尔”能够在短短几年内异军突起,关键在于它改变了传统电脑行业分销的模式,在分销这个关键环节创造了直销的模式;

三星能够在很短的时间内,成为国际性品牌,关键在于依托它在上游的半导体和液晶面板产业的优势地位,垂直整合产业链,在下游各类数字产品上取得成功……

 

三、整合产业链+构建协作网络:利益参与者的共赢结构

商业模式的构建,其核心就是要创造更大的商业价值。价值越大、成本越低,商业模式就越成功。在这个创造价值的过程中,需要将各个利益参与者或者放在内部、或者放在外部,设计企业与它们之间的交易结构和共赢结构。所以,设计商业模式,就是设计利益参与者的共赢结构,以此构建出一个高效的、整合的价值协作网络。

设计利益参与者的共赢结构,主要有四个步骤,它们是:一,界定谁是结构的利益参与者,这些利益参与者各自是否存在薄弱环节;二,是分析这些利益参与者各自在结构里可能贡献哪些价值,它们有哪些价值可以交换;三,从共赢的角度,网主要设计好协作网络成员之间的利益分配模式;四,确定协作网络内各成员之间具体的合作关系、各自在网络中所扮演的角色、承担的职责以及所起的作用。

 

四、设计赢利模式:创造更多利润来源

商业活动是为了赢利。赢利模式,是指企业从哪里去赢利,并以什么样的模式去赢利,并且,一个成功的企业,还要懂得为自己创造更多的赢利点,以增加更多的利润来源。

中国企业已经习惯了常规的依靠卖产品赢利的模式,而忽略了更多其他新的赢利方式。一个优秀的公司,一定要懂得创造更多的新的除了产品之外的“赢利点”,比如:开发延伸产品、解决方案和授权许可等等。

当下中国企业的赢利模式升级,其中关键的一点,就是由单一赢利模式向多元赢利模式的转变。这种多元赢利模式,我们归纳出十种。

 

五、创造战略控制手段:建立利润壁垒

企业能进入赢利区尚属不易,保证长期稳定的利润增长更是难上加难。随着客户话语权的增强,竞争对手的增多以及模仿,企业在创建商业模式的同时,必须建立自己的利润控制手段,以保护企业设计带来的利润流,使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。一项商业模式如果没有战略控制手段的支持,就好像一艘漂亮的航船底部却有一个漏洞,会使船很快地沉没。

企业如果想要保护住自己辛辛苦苦创造出来的利润不被侵蚀,则必须要掌握其中对于创造价值有重大贡献的关键能力与资源,为这些利润之井建立起保护壁垒。也就是说,企业必须要掌握产业链中的重要核心能力,以保障利润的实现和不被抢走

微软公司拥有行业标准、在若干产品市场上的绝对支配地位和品牌等战略控制手段;

英特尔公司拥有行业标准、领先于对手两步的企业设计、控制电脑价值链等控制手段;

将战略控制手段进行分类,大概有四大类:总成本领先控制手段;差异化控制手段;资源优势控制手段;领袖地位控制手段。

 

六、核心竞争能力是最佳利润壁垒

如果说,中国企业的领导者,考核他是否优秀,在前30年,是看他如何依靠发现机会、降低成本从而取得性价比竞争优势的话;那么,到了21世纪,考核一个企业领导者是否优秀,就是要看他是否有能力发现、培育和应用企业的核心竞争能力。

中国经济当前所表现出来的一切症状,都表明中国经济已经进入核心竞争力的阶段,未来企业是否优秀,就是看它是否拥有核心能力。

一项竞争能力,只有具备了能够创造独特价值、不可复制、不可购买、不可分拆的四个特征,它才称得上是企业的核心竞争力。

核心竞争力有六大来源:来自于核心技术的研发、来自于企业独特的资源、来自于独特的管理文化、来自于独特的人才资源开发、来自于独特的企业文化、来自于独特的系统。

 

七、关键资源和运营模式:实现战略控制手段

任何一个行业,都有制胜市场、防止对手跟进、增强企业话语权的关键资源战略控制手段。这个关键控制点,相当于一部汽车的发动机,相当于一台电脑的芯片,这个关键制胜点抓得好,就可能让商业模式这个系统有效运转起来并发挥它的超强爆发力;如果关键制胜点抓得不好,则可能让商业模式系统“死机”。

同时,要保证战略控制手段创建成功和持续有效,就有必要按照战略控制手段的要求,为其配置一整套完整的运营流程和管理规范。成功企业一般都有一系列的完整的运营流程和管理流程,商业模式在一定程度上就涵盖了企业的整个运营流程,这个运营流程特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。它主要包含:组织与机制、技术与装备、生产运作、资本运作、供应与物流、信息、人力资源等等要素运作的过程与规范。

但是,同样秉承打蛇要打七寸,擒贼要先擒王”的道理,如果在创建商业模式的过程中,将企业整个的运营流程都系统地制定出来,则有失于面面俱到,而可能抓不住重点。

我们这里所讲的关键运营流程,就是为了抓住商业模式创建中的重点工程,即主要关于战略控制手段的配套运营流程,保证战略控制手段的创建和持续有效,就需要对企业整体运营流程中有关于战略控制手段部分的流程进行明确界定,并通过制度、规章、工具等将流程进行串联,发挥协同作用。

 

第四步:打造价值传递系统

创造价值很重要,但是,价值的传递,同样重要。

有了好的价值,如果没有好的价值传递系统,“酒香也怕巷子深”,这就等于身着锦衣而夜行,怀揣珠宝而乞讨,客户一旦不能接触、了解并接受、购买价值,所有的价值就等于零。

价值传递系统是企业把产品和服务传递给目标客户的分销、服务、传播和客户关系管理活动,目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务,并形成客户忠诚。

价值传递系统是一系列的与传递价值有关的经营活动,它从客户接触价值开始到客户接受并使用相应的产品与服务,一直到最终对产品与服务表示满意为止。这个过程包括表达与传播价值(品牌模式)、交付价值(渠道模式)、价值增值(服务模式)、维持客户满意(客户关系管理)、价值的后台支持(供应链模式)等几个系统。

商业模式的价值传递系统,第一个步骤就是传播和沟通客户需求;第二个步骤是交付客户价值;第三个步骤就是将价值的沟通/交付转换成为与客户之间的持久关系,从而让客户能够一次又一次地从本企业进行购买,成为忠诚顾客,第四个步骤则是向客户提供服务和增值,供应链呢,则是价值传递系统的后台支持平台。

 

一、品牌模式:价值的沟通与表达

企业的发展规律中有一个“10年再造现象”,即一个品牌要达到它的辉煌期,需要10-15年时间,而一个挑战者品牌要成长为真正有实力的挑战者,其成长规律也是需要10-15年。因此,可以看出,10-15年,是企业发展的一个阶段。

品牌的发展,在中国市场上,也是分阶段的,我们叫它“中国式品牌三部曲”:

初级阶段:打造品牌知名度

初级阶段,是品牌打造知名度的阶段。品牌知名度比信誉度更重要。因为该阶段消费者没有达到品牌消费的层次,名牌就代表品牌。企业的核心任务就是集中资源打造品牌知名度。

发展阶段:实施品牌占位,打造信誉度

有了较高的品牌知名度,并不意味着就取得了消费者的信任。品牌的下一个阶段,就是要赢得消费者对品牌的信任。而建立信任的最好方法,就是占位。品牌就是一个商标或产品在消费者头脑中的位置,所以我们在发展阶段要帮助品牌占位。

成熟阶段:打造美誉度

成熟阶段,消费者真正成熟到可以进行品牌消费,品牌的精神利益开始变得更加重要。这时,品牌的工作,就是要为品牌找到打开消费者情感寄托和心理归宿闸门的钥匙。出售品牌的情感感受情感体验塑造品牌的核心价值观,是打造美誉度的两个基本方法

中国企业在品牌打造过程中,最薄弱的地方,就是对品牌核心价值观的建立和对品牌感觉的塑造。

 

二、渠道模式:强化价值交付环节

在中国市场上,推力比拉力要重要得多,“渠道驱动企业”已经成为大家的共识。分销的密度、渠道的到达率和有效率,在地大物博的中国大地,是营销的关键要素。

与品牌有三部曲一样,渠道模式的发展,也有三部曲,也同样划分为初级阶段、发展阶段和成熟阶段。

初级阶段:渠道数量比质量更重要

在初级阶段,品牌的拉力小,企业几乎完全靠渠道驱动。本阶段,企业要采用“广种薄收”的渠道建立方式,建立全国性的渠道,先把产品分销到全国再说,此时可以采取进入“中型终端”或者“高影响力的终端”,采取“中心造势、周边取量”的策略。

对渠道的管理和维护,也是采用粗放式的管理方式,要充分利用经销商的网络、资金和人力资源,“借船出海、借鸡下蛋”,主要依靠经销商去开拓市场、分销产品,企业只要做好“收订单、收款、市场支持”等几项工作,就可以了。

发展阶段:渠道下沉,决胜二批

发展阶段,品牌已经有了一定的知名度,品牌对消费者和经销商都有了一定的号召力,渠道推力和品牌拉力的作用大小几乎差不多。企业既要大力塑造品牌信誉度,又要进行渠道扩张,要展开两条线作战。

该阶段的渠道扩张,主要是选择重点市场,对重点市场进行政策的重点倾斜,在市场支持甚至分公司的设立方面,企业要把重点市场当做自己的根据地,对重点市场进行部分的精耕细作,同时,要迅速进入相关的细分渠道,使企业产品在主要的渠道里都能进行分销,比如小卖部和大型超市里,都要能见到企业的产品。

成熟阶段:精耕渠道,决胜终端

成熟阶段,企业品牌影响力越来越大,在市场上,品牌具有强势的号召力,品牌拉力的作用首次超过了渠道。这时,并不是说就忽视了渠道的打造,渠道仍然非常重要。

因为成熟阶段,产品同质化已非常严重,企业重要的差异化手段就是渠道的操作力度。本阶段企业要展开深度分销,销售重心全面下沉,在重要城市都设立分公司或办事处,对核心城市要进行终端直营,二三级城市进行“直营+分销”的模式,在三四级甚至农村市场,仍然进行“分销为主”的渠道方式,在二三四级市场,企业要掌控核心经销商,建立营销价值链,与经销商一起进行深度分销,对终端精耕细作。

 

三、服务模式:从制造到服务

纵观当今世界经济,你会发现一个现象,那就是:从产品制造向服务转型,已经蔚然成风。

君不见,卖电脑的IBM已经不复存在,而卖高企业绩效的IBM已然重生;君不见,卖产品的通用电气已经不复存在,而卖产品使用的经济效应的通用电气已然重生;君不见,卖手机等电信设备的爱立信已经不复存在,而卖电信业赢利能力的爱立信已然重生;君不见,卖中央空调的远大已经不复存在,而卖持续不断的冷气和暖气的远大已然重生;君不见,卖轮胎的米其林如今已经面目全非,而卖“车队解决方案”的米其林已然重生;君不见,卖发电机的ABB已经不复存在,而卖发电能力的ABB已然重生……

 

四、客户关系管理:创造顾客忠诚度

客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)是一个不断加强与顾客交流,不断了解顾客需求,并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。客户关系管理注重的是与客户的交流,企业的经营是以客户为中心,而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通,客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。

客户关系管理,一般分为五步来进行,第一步:建立客户营销数据库;第二步,分析客户;第三步,选择目标客户;第四步,进行大客户分级管理;第五步,根据以上系统展开有针对性的销售工作。

 

五、供应链管理:高效协同传递价值

中国多数产业链的供应链,都有着众多的薄弱环节。可以这样说,供应链,是中国各行各业产业链薄弱环节最多的地方之一,也是利润流失最多的地方之一。

21世纪,所有的企业都将面临更严峻的挑战,它们必须在提高服务水平的同时降低成本;必须在提高市场反应速度的同时给客户更多的选择。供应链管理就能达到以上目标,既提高服务水平又降低成本,既提高反应速度又给客户更多选择。

那么,如何建立供应链呢?你应该为自己的企业建立什么类型的供应链呢?

要建立供应链,企业必须建立一种框架,然后由框架出发来选择适合自身特点的供应链管理模式。这种框架就是:首先给企业自身的产品,根据需求模式来分类,分为两种类型:功能性产品和创新性产品。每种类型需要的供应链具有不同的特征。功能性产品需要效率型供应链,创新性产品需要灵敏反应型供应链。

 

第五步 价值最大化:企业预期获利能力

构建商业模式的目的,一是让企业建立核心竞争能力,二是让企业价值最大化,并有可能在融资和资本市场上实现融资最大化,以帮助企业再进一步做大做强。

企业价值最大化,就是在商业模式优化的基础上,市场和投资者对企业未来预期获利能力的预估与评价。

有四个因素决定了一个公司的市场价值,它们分别是:销售利润率、预期利润增长率、资产效率和战略控制。

企业是否具有强大的预期获利能力,首先就是要看它是否具有为客户创造价值的能力以及实现客户价值的程度,企业能否为客户提出一种清晰的、独特的、有力的客户价值主张,企业是否完全地甚至超越客户期望地、高性价比地满足了客户需求;其次,看这个企业的赢利模式,这种赢利是否来自于客户价值创造,是否具有独特性;第三,看企业的战略控制手段的控制能力强弱,企业的现有战略控制,是否能够保持客户长期忠诚,并形成企业在产业链中不可替代的战略地位,并有效地防止竞争对手的模仿,建立模仿壁垒。

 

第六步 战略匹配:使各要素相互加强相互优化

战略定位决定了企业向客户提供什么价值主张,业务范围确定了企业应该开展哪些运营活动以及如何设计协作网络,内部运营系统则规范了内部运营流程和管理流程,整合产业链则更多的是强调企业在产业链中的地位以及如何与合作伙伴展开协作。

接下来,这些各项运营活动之间该如何关联,如何将这些活动有机地组合起来,使它们环环相扣,并相互加强相互优化,这就是战略匹配,也叫战略配称。

战略不是将各项活动进行简单地集合,而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为配称(fit,并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。

在商业模式创建中,商业模式的五大部分十七大要素之间,不是一个静止的简单的组合过程,当商业模式的十七大要素都已经设计完成后,企业的下一步工作就是保证这些要素之间有机组合,互相加强和互相优化,以确保企业各个运营部分都能够协调一致地执行商业模式,并使效益最大化。

 

小结:

在中国这样一个逐步走向规范化的市场上,不管是跨国公司还是国内企业,谁能建立一个新的商业模式,谁就能在竞争中立于有利位置,进而营造一个适合自身健康发展的生物链。所谓“先健身,后战斗”,就是这样的道理。

总之,每个行业的利润是流动的。我们要找到客户需求结构的改变和行业高利润区之所在;然后依据该利润区,提出独特的客户价值主张,将企业定位在那里;然后再根据产品、渠道、客户、管理、技术、供应链等环节来进行关键资源和能力的配置,并设计一套运营系统,去打造企业自己独有的价值发现、价值创造、价值维护、价值传递和价值最大化系统,由此建立起企业天然的商业模式执行系统和保护屏障。这样,企业就拥有了整体的竞争优势,而不是某一个单点的容易被模仿的竞争优势。

也就是说,企业有必要以利润区定位为核心,对运营活动进行取舍,并建立与之相对应的运营系统配称。

如此,我们的企业就有可能告别过去那种粗放式、低利润、拼体力、拼消耗的经营模式,中国经济就将进入一个商业模式的崭新时代!



 

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